Geçen gün, ürünlerinin en baştan sona kadar olan tüm sürecini değer akış haritası üzerinde tartışan bir grup üst düzey yönetici ile birlikteydim. Olay, ham maddeden başlayıp otomobil montaj hattına kadar uzanan bir araç komponent sistemi hakkında olmakla birlikte, pek âlâ mesela hastaneye tedarik edilen bir sağlık gereci de olabilirdi. İşin ilginç yanı, yöneticilerin bu ürünün imalatına ilk defa tüm süreç zinciri boyutunda bakmalarıydı. Ortaya çıkan sonuçtan şoke oldular.
Anlaşıldı ki, 4 kıtada 21 üretim tesisinde toplam 156 üretim adımından oluşan faaliyet, 26 ila 97 hafta sürüyordu, yani altı ay ile 2 yıl arasında… Hâlbuki dövme, işleme ve montajdan ibaret olan işlemin biz 200 dakikadan fazla, yani üç buçuk saatten kısa, sürmeyeceğini tahminen hesapladık. İlaveten, parçaları dünya üzerinde on binlerce kilometre dolaştırıp ABD’ndeki müşteriye yakın bir noktada son altı montaj operasyonu için bir araya getiriyorlardı.
Meselenin vahameti bu tedarik zinciri üzerindeki toplam stok maliyeti hesaplanınca anlaşıldı. Ama hesaplanan yalnızca tedarik zincirindeki gereksiz maliyetler buzdağının görünen ucu idi. Üç buçuk saatlik değer yaratan faaliyet için gerçekten iki yıla ihtiyaç var mıydı? Bu yöneticileri şoke eden durum maalesef yaygın bir vakadır. Asıl şaşırtıcı olan Yalın’ı tesislerinde çok yıllar önce başlatan bu kişiler ve diğer yan sanayi yöneticilerinin ne kadar ters yönde ilerledikleridir. Birbirlerine ‘Biz bu tuzağa nasıl düştük?’ diye soruyorlardı. Bu vaka, tedarik zinciri yönetimi hakkındaki hangi düşüncelerimizi açığa çıkarıyordu?
Bu grup, yukarıdaki 21 üretim tesisinden on birine sahipti ve her tesisinde değişik küresel müşterilerine değişik parçalar yapmak üzere belirli tür faaliyetlerde uzmanlaşmışlardı. Yalın Düşünce’den önce popüler olan ‘uzman fabrika’ geleneğine uyan bu çalışma tarzını hâlâ bazı danışman gruplar sıkılmadan tavsiye ediyorlar. Yetkinlikleri ve makineleri daha az sayıda merkezde toplayarak yoğunlaştırmaya dayalı bir ölçek ekonomisinden istifade etmeyi hedefleyen bu düşünce sistemi sabit kıymet kullanım verimliliğini arttırmayı hedefler.
Hâlbuki uzman fabrika uygulamasının sonucu yaşanan, pek çok fabrikada olduğu gibi, umulanların tam tersidir. Her fabrikadaki çapraşık ürün portföyü, beklenenin tam tersine, daha düşük makine kullanım verimine ve sabit kıymet faktör oranına ve bir de üzerine ilaveten, daha uzayan tedarik zinciri maliyetlerine sebep olmaktadır.
Diğer pek çokları gibi, bu tedarikçi de sorunu her üretim adımını ve her sevkıyatını planlamak üzere SAP’den aldığı ERP sistemi ile çözmeye çalışmış. Fakat sistemi devreye alırken karşılaşılan kaosa ilaveten kısa vadeli plan değişikliklerine ve bunun sonucu ‘yangın söndürme’ kargaşasına engel olunamamış ve hem üretim adımlarında hem de sevkıyatlarda aksamalarla birlikte makine kullanım verimi de düşmüş.
Müşterilerinden gelen sürekli fiyat indirim talepleri karşısında bu tedarikçide, pek çokları gibi, imalatının önemli bölümünü düşük ücretleri olan Brezilya ve Çin’e kaydırmış. Şimdi yöneticiler laf arasında Çin’e gitmenin tam bir ‘felaket’ olduğunu itiraf ediyorlar. Ucuz ücret avantajının hiç beklenmeyen pek çok ilave maliyet toplamının altında kaldığı söyleniyor.
Yalın alternatif ise her ürün ailesi için gereken üretim adımının mümkün olan en çok adedini müşteriye yakın veya kara nakliyesi ile daha düşük maliyetli bir alanda toplamak ve müşterinin tetiklediği Kanban çekme sinyallerine uygun doğru ürünleri doğru boyutta seçilmiş makine parkından akarcasına geçirmektir. Böylelikle planlama ve terminler basitleşir ve tedarik zinciri içinde geçen toplam yalın süre kısalır.
Fakat uzman fabrikalar, ERP sistemleri ve düşük ücretli alanların seçimi bir yönetim tarzı belirtileridir. Bu düşünce kalıplarını kullanan yönetim sistemleri zorlanmadıkça aynı yanlışları tekrar edip durur ve yalın girişimleri hiçbir zaman beklenen sonucu vermez.
Geleneksel yönetim usulü iş tariflerinin, kariyerlerin, teknolojinin ve bütçenin bölümler ve fabrika içinde dikey organizasyonuna odaklıdır. Tüm teşkilatın içerisinde hiç kimse her bir ürün grubunu oluşturan değer zincirinin müşteriye kadar olan yatay değer akışını ne görebilir ne de sorumludur.
Onun için, ilk yapılacak iş, her ürün grubunun tüm değer akış zincirinden birini sorumlu tutmaktır. Bu sorumlu, sürecin ihtiyaçlarını tarif edecek, gerektiğinde kendi bölümünün önceliklerini toplam sürecin gereklerine tercih edenlere bağıracak ve değer zincirinin verimliliğini arttırmaya liderlik edecektir.
Geleneksel yönetim üslubu, tesis ve bölüm sorumlularına her bildirim dönemi sonunda ‘rakamları tutturma’ hedefi verir ve hedefler en kolay ilave maliyetleri ilerideki ve gerideki operasyonlara yükleyerek tutulur. Hâlbuki gerçekte yalın metotları kullanarak akışı düzenlemek ve her noktadaki ilerlemeyi herkese görünür kılmaya ihtiyaç vardır.
Geleneksel yönetim, kaynak tahsisini ve yatırım kararlarını bu rakamlara bağlı olarak yapar. Bu da gerçek duruma göre kör uçuş yapmaya benzemekte ve değişik bölümlerde oluşan toplam maliyetin anlaşılmasına engel olur.
Yalın değer akışının bütün amacı ürünleri müşterilere en kısa zamanda ulaştırmak için gereken kaynak miktarını tam olarak keşfetmektir. Bu yaklaşımda amaç, sadece fabrika kapısındaki maliyete ilave edilecek bir verimsiz nakliye toplamı yerine, toplam maliyeti oluşturan gerçek yerleşim maliyeti modeli temelini kurabilmektir. Böylelikle, değer zincirinin zaman ve mesafe boyutunda sıkıştırılması sonucu ortaya büyük bir potansiyel çıkar.
Bu örneğin anlamı, gelecekte tedarik zinciri düşünürken daha iyi süreç tasarımı yapmanın yeterli olamayacağı ve mevcut yönetimin düşünce kalıplarının da sorgulanması gereğidir.
Saygılarımla,
Daniel T. Jones