Makaleye “Takım Nedir?” sorusu ve tanımı ile başlamak yerine doğrudan gireceğim.

İşiniz şirketlerde problem çözme metodunu yaygınlaştırmak ve performansı arttırmak olursa eninde sonunda geleceğiniz durak başlıkta belirtilen konu oluyor. Bu konu çalışan memnuniyetini de derinden etkiliyor.

Çalışanların işyerindeki memnuniyetsizliği her zaman gündemdedir. Hem üretim sektörü hem hizmet sektörü şirketleri buna bir çözüm ararlar. Çalışan memnuniyeti anketlerinden çıkan sonuçların her sene iyileşmesi için belli projeler yürütürler. Geçenlerde kendisine bağlı bayi çalışanlarının memnuniyetini ikinci kez ölçen ana firma hem sürekli işten çıkışlardan (yılda %32) hem de geçen seneye göre “iş tatmini”nde memnuniyet artışı sağlayamamış olmaktan dolayı sıkıntılı idi.

Yurt dışında yapılan bir araştırmada ise (Amerika) her 10 çalışandan 7 tanesinin işine bağlılığının “zayıf” olduğu tespit edilmiş. Bunun ana sebeplerine baktığınızda %50’sinde şirket kültürüne uyum sorunu, %80’inde bağlı olduğu yöneticiyle yaşadığı sorunlar, yüksek oranda iş arkadaşları ile uyumlu olamamak ve birlikte başarılı sonuçlar alamamak maddelerini sayabiliriz.

İki kardeşin veya aynı apartmanda yaşayan komşuların birlik olamadığı toplumsal iklimimizde ne yapmalıyız ki şirketlerde çalışanlar takım olabilsinler? Projelerimizde bu konuda önemli yol aldığımızı düşünüyorum.

Takım olmak, takıma liderlik etmek, takımların performansını yükseltmek şirketlerin başarılı olmak istediği kavramlardır.

Çocukluktan başlayarak oluşturduğumuz spor takımlarında iş nispeten kolay görünüyor çünkü karşıda her an görünür bir rakip var, oyun kısa süreli ve galibiyet halinde sonuca ulaşmış oluyorsunuz.

Peki şirketlerde zorluğumuz nedir? Ortada görünür bir rakip yok, oyun bitmek tükenmek bilmiyor, hedefler galibiyet hissini yaşamaya fırsat kalmadan artıyor. Bunlara ilişki ve iletişim problemleri ile varsa hatalı yönetim tarzını da (liderlik) eklediğinizde (şirket kültürü) problem netleşmektedir.

Liderlik en büyük takım olan şirket ya da en küçük takım seviyesinde kritik başarı unsurudur. Liderler bir taraftan takımda bugünkü iş sonuçlarını elde ederken, aynı zamanda ekiplerindeki her bireyi de geliştirmekten sorumludur. Takımının her problemi kendisine sorduğu, yangın söndürmekten yorgun bir lider (?) ile takımını düşündüren ve problem çözdürebilen yalın lider arasında fark vardır. Yalın lider olarak doğulmadığında göre tabii ki bir liderin ilkinden ikincisine evrilmesi kolay değildir, başarılabilir.

Şirketlerde iki tür takım olduğunu söyleyebiliriz: her bir departman içinde mevcut çalışanlardan kurulu sürekli takımlar (satış, bilgi işlem, strateji, üretim ya da muhasebe ekipleri gibi) ve bir proje için birkaç departmanın çalışanlarının bir araya getirilmesiyle kurulmuş geçici süreli takımlar (yeni ürün geliştirme, ERP geçişi, değer akışında problem çözme takımları gibi)

Bu takımlar nasıl enerjik olacaklar, işlerini keyifle yapacaklar, sonuç alacaklar ve gelişecekler?

Rutin işler genellikle insanların heyecanını eksiltir. Her çalışan bir taraftan günlük işlerini yaparken diğer taraftan şirket içinde var olan iyileştirme takımlarından en az birine katılmalıdır. İyileştirme takımları ne mi yapar? Genel alışkanlık çerçevesinde çözümü liderlere bırakılmış olan kendi iş seviyelerindeki problemleri çözmeye çabalar, süreçlerini iyileştirir, küçük inovasyonlar yapar ve lideri gelişmelerden haberdar ederler. Bunun için şirket genelinde her çalışana öğretilen ve çalışanların zaman içinde kullanmakta ustalaştığı ortak bir bilimsel metotları vardır. Bu şekilde çalışanlar “konfor alanı”nın dışına çıkar ve gelişir.

Bu takımlar her sabah kısa süreyle departman ya da takım görsel panosu önünde toplanırlar. Görsel panoda bir önceki günün rakamları ve o güne kadarki toplam rakamlar grafiklerle herkesin görebileceği şekilde sergilenir. Hedefin gerisinde kalan kırmızı renkli sonuçlar liderle birlikte takım tarafından değerlendirilir ve anlık müdahale edilir. Amaç kimseyi suçlamak değil, problemin kök sebebini anlamak ve çözmektir. Her problem bizi hedefimizden alıkoyan bir engeldir.

Yalın şirkette her çalışan şirketin “amacına” nasıl katkıda bulunduğunu bilmektedir. Her çalışanın iddialı hedefleri vardır; liderler çalışanların bu hedeflere ulaşmaları için destek olurlar. Bunun için liderler ofiste masadan, excel tablolarından yönetmek yerine bizzat problemin olduğu yere giderek dinler, anlar, öneride bulunur, gerekiyorsa bizzat uygulayarak örnek olurlar. Lider genellikle “şöyle yapın!” demez, çünkü amaç çalışana “balık tutmayı” öğretmektir. Çalışan bazı konulara liderden daha çok hakim olabilir; bu lider için bir endişe kaynağı değildir.

Her çalışan zaman içinde işinde “ustalaşır” ve bundan dolayı saygı görür, seviyesine göre belli oranda inisiyatif kullanabilir.

Ofis ortamında, masalarda, atölyede sürekli tertip düzen vardır.

Çalışanlar kısa ve öz raporlamalar yapabilir çünkü insanlar olaylardaki sebep – sonuç ilişkisini kavramıştır. Problemi doğru şekilde tanımlayıp kök sebepleri ve çözüm önerilerini karıştırmadan sıralayabilir. Biz buna A3 ile yönetim diyoruz. Bu tarz, şirketleri uzun toplantılardan kurtarır, zaman kazandırır.

Çalışanlar takımlar içinde birbirleriyle hemhâl olmaktan kendilerini ve insanı tanırlar; kişisel olarak da gelişirler. Dinlemek, kendini ifade etmek ve soru sormakta gelişirler. Çatışmadan neden ve nasıl kaçınmaları gerektiğini anlar, “sanmak (dinlemeden bilmek), ima etmek, uzun uzun konuşmak, alınganlık” gibi ilişkilere zarar veren alışkanlıklardan uzaklaşırlar. Bu dönüşüm yalnızca şirkete değil aynı zamanda aile ve topluma huzur katacaktır.

Problem çözme kültürü zaman içinde şirkette yerleşene kadar özellikle yeni kurulan takımların çalışmalarının ilk evresinde performans ve motivasyon unsurları düşebilir. Çalışanlar birbirini tanıyıp iletişim ve ilişki bağları kuruluncaya, güven oluşuncaya kadar bu doğaldır. Doğru liderlik tarzı, net hedefler, aynı metodun uygulanması ile güven oluşur ve her iki unsur da yükselir.

Böyle bir şirkette çalışan gelişir, işini yapma şeklini iyileştirir, iş yerinde diğer arkadaşlarına karşı tutumunda saygılıdır ve iş sonuçları başarılıdır, hedeflerine genellikle ulaşır.

Problemlerin çözülmesi demek israfların bulunup yok edilmesi demektir. Hele bunu tüm çalışanlar yapabilir hale geldiyse ne alâ! İsraflar ortadan kalktıkça hız artar, kalite artar, maliyet düşer. Günlük problemlerle boğuşmaya gerek kalmadıkça (hem problemler azalır hem de alt kadrolar kendi problemlerini çözer hale gelir), yangın söndürmeye ayrılan zaman azaldıkça yönetim kademeleri müşteriye daha çok zaman ayırabilir: mevcut olanları elde tutabilir, yenilerini kazanmak için fırsat çıkar.

Bu şekilde başarılı olan şirket, hedeflerine ulaştığı için elde ettiği refahı çalışanları ile daha çok paylaşabilir; çalışan da bunu hak eder. Refahtan daha çok pay alan çalışan şirketine sadıktır. İşine keyifle gelir, o gün neleri daha iyi yapabileceğini düşünür. İnovasyon böyle bir ortamda yeşerir.

Motivasyon dediğimiz şey de bu olsa gerek. Yoksa şirket olarak pikniğe gitmek, %1 fazla zam yapmak, doğum günlerinde pasta kesmek, sırt sıvazlamak, nutuklar atmak, net olmayan vaatlerde bulunmakla sürdürülebilir bir motivasyon yakalamak pek mümkün olmayacaktır. (Siz yine de piknik ve pasta seçeneklerini devreden çıkarmayın )

Yönetim kurslarında anlatılan “çalışanın potansiyeli x çalışanın performansı” matrisi vardır. Bu matriste bahsi geçen tombul tavşanlarla dolap beygirlerini oyuna angaje etmenin ve yıldızlaştırmanın yolu yukarıda anlatılmaktadır.

Unutmayalım, şirketlerin kopyalanamayacak tek varlığı insanlarıdır; yatırım yapalım ve elde tutalım. Eğer hakiki manada bir stratejiniz de varsa çalışanlarınız tanımlanan yol üzerinden sizi hedefe taşıyacaktır.

Hakan Akgül

Yalın Enstitü YK Üyesi