Blog

Statejik Düşünme (Gerçek Kuzeyi Bulma Çabası)

Strateji

Statejik Düşünme (Gerçek Kuzeyi Bulma Çabası)

“Gideceği limanı bilmeyenlere hiçbir rüzgâr yardımcı olamaz.”, Seneca
Liderin Planlama ve Uygulama Kılavuzu2 adlı kitap bir şirketin “Gerçek Kuzeyi” ni şöyle tanımlar: başarılması gereken iş ihtiyaçlarını vurgular ve manyetik bir çekme kuvveti uygular. Bu ifade stratejik planlama literatüründe şirketin “vizyonu3” ifadesi ile aynı anlama gelmektedir. Nitekim aynı kitapta, Japoncası Hoshin olan strateji yayılımında bu ifade en başta yer alır: “iş ihtiyaçlarımıza uygun yalın araçlara odaklanan bir kılavuz ve teslimat sistemi” ya da “her şeyi Gerçek Kuzeye göre hizalayan bir pusula” olarak tanımlanan strateji yayılımının bileşenleri;

  • Örgütün stratejik ve felsefi amacı “Gerçek Kuzey”i üzerinde görüş birliği sağlanması,
  • Planla-Uygula-Kontrol Et-Önlem Al-bilimsel yöntemi,
  • Mikro, yıllık ve makro Planla-Uygula-Kontrol Et-Önlem Al,
  • Paslaşma-neyin önemli olduğunun meslektaşlar ve takım üyeleri ile açık bir şekilde görüşülerek uzlaşmanın sağlanması,
  • Yayılım lideri kavramı-siloları çözen ve fonksiyonlar arası kapıları açan metafor,
  • A3 düşünüş-planlama ve uygulamaya hikaye anlatma yaklaşımı.

Bir yerden bir yere gitmek bir yol haritasını gerektirir. Bir şirketin bulunduğu konumdan arzu ettiği bir başka konuma ulaşması, planlama yapması, planı uygulaması ve doğru yolda olduğunu izlemesi ve değerlendirme yapması ve gerektiğinde düzeltici işlem yapması ile mümkündür. Doğru ve uygulanabilir bir yol haritası çizmek, ancak stratejik düşünme becerisine sahip olmakla mümkündür.
IBM tarafından 60 ülkede, 33 endüstri alanında 1.541 CEO ile Eylül 2009 – Ocak 2010 tarihleri arasında yüz yüze yapılan mülakatın en önemli bulgularından üçü;
1. Dünyadaki özel sektör ve kamu sektörü liderlerinin karşılaştığı en zorlu hususun karmaşıklığın hızlı tırmanışı olduğuna inanmaktadırlar. Bunun devam edeceğine hatta gelecek yıllarda hızlanacağını beklemektedirler.
2. Küresel çevrenin bu karmaşıklığı ile etkin olarak başa çıkmak için işletmelerin gerekli donanıma sahip olmadıkları konusunda hem fikirler.
3. Bu karmaşıklıktan çıkmak için en önemli liderlik yetkinliğinin yaratıcılık olduğudur.
Çevrenin bu karmaşıklığı ciddi belirsizlikleri de beraberinde getirmekte, şirket karar vericileri adeta sisli bir ortamda hareket etmek zorunda kalmaktadırlar. Böyle bir ortamda şirketlerin varlıklarını koruyabilmeleri, ancak liderlerin sağlıklı karar vermelerine bağlıdır. Bunun için de liderlerin kendilerine bir yol haritası çizmeleri, diğer bir deyimle adına stratejik plan4 dediğimiz uygun bir “plan” yapmaları yaşamsaldır. Ortamın taşıdığı karmaşıklık ve belirsizlik çizilecek yol haritasının mekanik değil, yaratıcılık taşıyan bir yaklaşımla çizilmesini zorunlu hale getirmektedir. Ancak böyle yapılırsa, şirket yaşamını sürdürebilir.


1. Endüstri Y. Mühendisi Osman Karadağ (okaradag52@gmail.com), 30 yılı aşkın süreyle Kamu ve Özel sektörde yöneticilik görevlerinde bulunduktan sonra birikimlerini eğitici ve danışman olarak toplumumuzla paylaşmaktadır. Stratejik planlama, yapılabilirlik çalışması ve proje yönetimi alanlarında çalışan Karadağ, Türkiye’nin ilk profesyonel proje yöneticilerinden biridir.
2. Pascal Dennis, “Liderin Planlama ve Uygulama Kılavuzu, Doğru İşlerin Yapılmasını Sağlamak, Yalın Enstitü Derneği, 2006, İstanbul” inceleyebilir.
3. Vizyon (Vision) bir örgütün geleceğini sembolize eder. Örgütün uzun vadede neler yapmak istediğinin güçlü bir anlatımıdır.
4. Stratejik düşünmenin ne olduğu ve stratejik planın nasıl yapılacağı konusunda ayrıntılı bilgi için bak. “Sürdürülebilir Büyümenin Temel İlkeleri, Osman Karadağ, Beyaz Yayınları, 2011, İstanbul” Kısım II’de açıklanmaktadır.
En basit anlamı ile “planlama” bir yerden bir yere gitmektir. Bir yerden bir yere gitmek; nerede olduğumuzu ve nereye gideceğimizi “bilmeyi”, bunun için bir “araç”a ihtiyacı ve kendimize bir “rota” çizmemizi, özetle “Bilgi – Araç– Rota” yı gerektirir.
Stratejik düşünme strateji dinamiğini kavramak için başlangıç noktası oluşturur ve “biz kimiz?”, “nerede olmalıyız?”, “ne olmalıyız?” sorularına cevap oluşturmak amacıyla izlenen sistematik bir düşünce tarzıdır. Buna strateji mimarisi oluşturma sanatı da denebilir5. Stratejik Düşünme bize karmaşık ve belirsizliklerle dolu çevrede gerekli bilgi ve beceriyi sağlar. Buradaki araç ise “bütünü yönetebilme” sanatı diyebileceğimiz “Stratejik Yönetim”dir.
Stratejik düşünme sistem düşüncesindeki gelişmeler sonucunda ortaya çıkmıştır. Stratejik yönetimin esasını oluşturan stratejik düşünmeyi daha iyi anlayabilmek için sistem düşüncesini anlamamız gerekmektedir. Ancak böylece sistem düşüncesi – stratejik düşünme – stratejik yönetim – stratejik planlama arasındaki ilişkileri anlayabiliriz.
Sistem Düşüncesi
Son 50 yılda iki paradigma kayması olmuştur. Bunlardan ilki doğayı anlamada akla dayanmayan mekanik sistemden çok fikirli sosyal – kültürel sisteme kaymadır. İkincisi ise bilme tarzındaki kaymadır. Bilme tarzındaki kayma, bağımsız değişkenlerle ilgilenen bilim olan analitik düşünceden, birbirlerine bağlı değişkenlerle ilgilenen sanat ve bilim olan sistem düşüncesine geçmedir.
Sosyal bilimlerde sistem düşüncesinin gelişmesinde biyoloji bilimi önemli bir rol oynamıştır. Bir biyolog olan Ludwig Von Bertalanffy öncülüğünde 1940’lı yıllarda biyoloji bilimi tüm yaşam yapılarına yeni bir bakış açısı – sistem- getirdi. Sistemi, bütünün genel amacı için birlikte çalışan parçaların bir kümesi olarak tanımlamada, bilim adamları yaşama ve onu destekleyen unsurlara (öğelere) tamamen farklı bir yönden bakmaya başladılar. Bu çalışmalar sonucunda Genel Sistem Teorisi (GST) denilen yeni bir teori ortaya çıkmış oldu.
Günümüzdeki sistemlerin karmaşıklığı ile etkin olarak başa çıkmak ve sistem içinde karar vermede bize büyük kolaylıklar sağlayan sistem düşüncesine önemli bir katkı da 1940’lı yıllarda ortaya çıkan harekat araştırması ya da yöneylem araştırması, sistem mühendisliği ya da sistem analizidir. Yöneylem araştırması yaklaşımı 1970’li yıllarda sayısal olmayan yaklaşımlarla desteklenmiştir. Böylece sistem düşüncesinin geliştirilmesinde çok önemli bir aşama daha başarılmıştır.
Karar Vermenin Artan Karmaşıklığı
Sistem düşüncesi alanında çalışmaları olan W.R. Ashby, karmaşıklığı bir şeyi tarif etmek için gerekli bilgi miktarı olarak tanımlamıştır. Günümüzün toplumu giderek daha karmaşık hale gelmektedir. Geleneksel rasyonel düşünme tarzı etki ve tepki moduna dayanmaktadır. Geleneksel yaklaşım, dar odaklı, parça parça düşünüp karar verme yolunu izlemesi nedeniyle zamanımızın karmaşıklığı ile başa çıkamaz. Analitik düşünce denilen bu tarzın problemleri çözüm mantığı şu aşamalardan oluşmaktadır: (1) Bugünle ve mevcut durumla, konular ve problemlerle başlar. (2) Konuları/problemleri küçük parçalara böler. (3) Her parçayı ayrı çözer, parçanın çözümünü maksimize eder. (4) Mevcut problemin ötesinde uzun erimli vizyonu ya da amacı yoktur.


5. Stratejik düşünme için literatürde kullanılan diğer terimler; Kritik Düşünme, Sistematik Düşünme, Geleceğe ve İleriye Yönelik Düşünme, Uzun Dönemli Düşünme, Yüksek Düzey Düşünme, Çözüm Bulmadır.
Sistem düşüncesi, bütüne odaklanması ve parçaların rol ve davranışlarını bir bütün olarak açıklamaya çalışması nedeniyle daha kapsamlı bir yaklaşım sergilemektedir. Sistem düşüncesi, parçaların tek tek verimli olmasından daha çok, sistemin bir bütün olarak etkin olmasını ister. Sistemler sadece planlanan ve arzu edilen sonuçlar üretmez, planlanmayan ve arzu edilmeyen sonuçlar da üretir. Bir sistemde kilit terimler karşılıklı eylem, karşılıklı bağımlılık ve bir bütün oluşturmadır.
Analitik düşünce, yapının anlaşılmasının sistemi anlamaya yeteceğini varsayar. Sentezci düşünce için işlev bütünü anlamak için anahtardır. Davranışçılar ise bütünü anlamak için nasıl sorusuna (sürece) bakarlar. Analiz klasik bilimin esasıdır. Bilimsel yöntem bütünün parçalardan oluştuğunu varsayar. Yapıyı anlamak, bütünü anlamak için hem gerekli hem de yeterlidir. Sentez işlevsel yaklaşımın esasıdır. Sistemi sonuçlarına göre tanımlamak suretiyle onu içinde bulunduğu çevre içindeki etkilerini inceler. Süreç yönelimi davranış biliminin odağını oluşturur ve temel olarak nasıl sorusu ile ilgilenir.
Birbirine bağımlı değişkenler dairesel bir ilişki oluştururlar. Her bir değişken diğer değişkenleri birlikte üretir ve aynı zamanda diğer değişkenler tarafından birlikte üretilir. Hangisinin önce geldiği önemli değildir, çünkü hiçbiri diğerleri olmadan yaşayamaz. Bu karşılıklı bağımlılığı anlamamak en önemli hususu kaçırmak demektir.
Bu hususu gözden kaçırmamak için bir sistem düşüncesi disiplinine sahip olmak gerekir. Sistem düşüncesi disiplinin esası algılamada değişimde yatar. Algılama değişiminin iki boyutu vardır. İlk boyut olayları doğrusal sebep-sonuç zinciri içinde değil, etkenlerin karşılıklı ilişkileri bağlamında görmektir. İkinci boyut ise olayları bir anlık resimler şeklinde değil, geçmişten gelip geleceğe giden bir süreç halinde görmektir. Etkenler arasındaki karşılıklı ilişkileri anlamak ancak bu algılama değişimi sonucunda gerçekleşir.
Sistemin Boyutları
Bir sistemin önemli unsurları onun bileşenleri, bileşenler arasındaki ilişkiler, sistemin davranış ve etkinliği, uygun ortamı, ortamdan sağlanan girdiler, ortama verilen çıktılar ve gözlemleyicinin özel ilgisi olarak ifade edilir.
Genel Sistem Teorisini stratejik planlamaya uygulayan Haines sistemin beş temel kavramını şöyle düzenlemektedir;

  • Çıktılar: Bir sistem olan örgütün gelecek durumunu gösterir.
  • Geri bildirim: Stratejik plan uygulamasının sonuçları (çıktıları) girdilerle karşılaştırır. Bu izleme ve kontrol işlevidir.
  • Girdiler: Örgütün mevcut durumunu gösterir.
  • Dönüştürme: Örgütün ürün/hizmet üretme sürecini, diğer bir deyişle geçiş durumunu gösterir.
  • Çevre: Örgütün içinde bulunduğu ortamı gösterir.

Dönüştürme, Aşama C, Aşama D, Aşama A, Geri bildirim, Girdiler(Mevcut Durum), Çıktılar(Gelecek Durum), (Geçiş Durumu)Aşama B, E. Çevre

gercek kuzeyi bulmak sekil1 - Statejik Düşünme (Gerçek Kuzeyi Bulma Çabası)

Şekil: Sistemler Düşüncesi: Beş Kilit Unsur — Teoriden Pratiğe6


6 Kaynak: Haines, S.G. (2000), “The Systems Thinking Approach to Strategic Planning and Management”, St. Lucie Press, New York, s. 35’den uyarlanmıştır.

Gelecekten Geriye Doğru Düşünme
Haines bu düşünce tarzını beş kritik soru ya da safha ile açıklamaktadır. Bunlar;
Aşama A: Nerde olmak istiyoruz? (sonuçlar, amaçlar, hedefler, holistik vizyon).
Aşama B: Oraya vardığımızı nasıl anlayacağız? (müşterinin istek ve ihtiyaçlarını sayısallaştırılabilen bir geri bildirim sistemi ile ilişkilendirmek).
Aşama C: Şu an neredeyiz? (bugünün konuları ve problemleri).
Aşama D: Oraya nasıl gideceğiz? (Aşama C’den Aşama A’ya olan aralığı tam ve holistik bir yolla kapatma).
Aşama E: Çevremizde gelecekte hangi değişiklikler olacak/olabilecek? (bu devam eden bir sorudur).
Aşama A’da sonuçların tanımlanmasına odaklanılır. Aşama B’de örgüt gelişmelerini ölçebilen bir sayısallaştırılabilen geri besleme sistemi oluşturulur. Aşama C’de örgütün şu an nerede olduğu belirlenir. Aşama D’de örgütün vizyonuna ulaşmak için hangi eylemlere girişmesi gerektiği ortaya çıkarılır. Aşama E’de örgüt sürekli olarak çevresel tarama yapar. Sistem düşüncesi Aşama A’dan başlayarak bütünün genel amaçlarını açıklar. Süreci basitleştirir ve bütün parçaların sonuca odaklı olacak şekilde sürekli, büyüyen bir çerçeve içinde birbirlerine uymalarını temin eder. Sistem düşüncesinde esas olan bütündür, parçaları ikincil önemdedir.

Dinamiği Anlama
Sistem dinamiğini anlamak ormanı ve ağaçları görme sanatıdır. Çoğu yönetim durumlarında gerçek kaldıraç karmaşıklığın dinamiğini anlamakta yatar, karmaşıklığın ayrıntısını anlamada değil. Pazarda büyüme ile kapasite genişletme dinamik bir problemdir. Pazarda güçlü bir konum sağlayacak karlı bir ürün (hizmet), fiyat, kalite ve tasarımdan oluşan bir karışım geliştirmek dinamik bir problemdir. Yine kaliteyi iyileştirme, toplam maliyeti azaltma ve müşterileri sürdürülebilir bir şekilde tatmin etme dinamik bir problemdir.
Sistem düşüncesi en büyük yararını oldukça karmaşık durumlarda yüksek kaldıraçlı değişimleri düşük kaldıraçlı olanlarından ayırmaya yardımcı olması ile sağlar. Bunun anlamı şudur: Gerçekte sistem düşüncesi sanatı karmaşıklık arasından değişimi yaratan yapıyı ortaya çıkarmada yatar. Sistem düşüncesi karmaşıklığı görmezden gelmek değildir. Karmaşıklığı, problemlerin nedenlerinin aydınlatılması ve bunlara nasıl çare bulunacağının yollarını sağlayacak bir yapı düzenine koymaktır. Bu düzenli yapı içinde hangi faktörler sistem içinde daha yüksek etki derecesine sahiptir? Hangi faktörler diğerlerine göre çok daha fazla faktörü etkilemektedir? Bu soruların cevapları araştırılırken önemli (yüksek kaldıraçlı) ve az sayıdaki faktörlerle önemsiz (düşük kaldıraçlı) ve çok sayıdaki faktörler belirlenmiş olacaktır. Böylece kısıtlı kaynaklarımızı az sayıdaki önemli faktörlere yönlendirme olanağına kavuşmuş oluruz. Örneğin bir şirkette değişimin uygulanmasında, değişimi hızlandıracak kritik bir kitle oluşturmada çalışanlar arasından rastgele bir ekip oluşturulmaz. Şirket içinde değişimin süratle yayılmasını sağlayabilecek insanlar seçilir.
Stratejik Düşünme Kavramının Gelişmesi
Strateji alanında geçen yüzyılın son otuz yılında bazı paradigma değişimleri olmuştur. Bu değişimler; 1970’li yıllarda stratejik planlama safhası, 1980’li yıllarda stratejik yönetim safhası ve 1990’lı yıllarda stratejik düşünme safhasıdır. Böylece strateji alanı terminolojisine stratejik planlamadan sonra önce stratejik yönetim daha sonra da stratejik düşünme girmiş ve zaten karışık olan kafalar biraz daha karışmıştır. Çünkü her yazar kendi yaklaşımına göre bu kavramların her biri için farklı tanımlamalar yapmışlardır.
Strateji alanındaki bu yeni kavramın bir sanat mı, bir bilim mi yoksa her ikisinin bir karışımı mı olduğu uzun süre tartışılmıştır. Stratejik yönetim okulları içindeki tanımlayıcı ve bütünleyici
literatürünün tanımış bazı yazarları stratejik düşünmenin bir sanat olduğu düşüncesindedirler. Onlara göre stratejik düşünme insan beyninin sağ yanının bir sezgisel ve yaratıcılık faaliyeti, diğer bir deyişle, bir Doğu düşünce tarzıdır. Diğer yandan kuralcı okula dahil olan yazarlar ise stratejinin rasyonel, analitik, yaklaştırıcı bir Batı düşünce süreci, diğer bir deyişle bilim olduğunu ileri sürmektedirler. Bu iki uç görüşleri birleştirerek eklektik bir yaklaşım sergileyen yazarlara göre, stratejinin en iyi sonuca ulaşması için her iki yaklaşımın birleştirmesi gerekir. Bizce de eklektik yaklaşımın daha uygun bir yaklaşım olduğudur.
Stratejik Düşünme Kavramının Tanımı
Stratejik düşünmenin bir tanımı “(1) örgüt çapında bir planlama çerçevesi oluşturan ve müşteri grupları ve kaynaklar hakkında stratejik kararlar oluşturulmasını kolaylaştırır. (2) girişim düşüncesini harekete geçiren bir planlama süreci, (3) yöneticilerin şirket stratejisine yükümlülüklerini kuvvetlendiren bir şirket değerler sistemi.” şeklindedir.
Bize göre ise stratejik düşünme; strateji dinamiğini kavramak için başlangıç noktası oluşturur ve firmanın Biz kimiz?, Nerede olmalıyız?, Ne olmalıyız? sorularına cevap oluşturmak amacıyla izlemesi gereken sistematik bir düşünce tarzıdır.
Geleneksel analitik planlamada, örgütler bugünün sorunlarını farklı parçalara böler, bunların her keresinde birini çözer, sonra diğerine geçer. Sistem düşüncesi bu analitik yaklaşımın tam tersini uygular. Sistem düşüncesi örgütü, çevre ile etkileşimi açısından, bir bütün olarak ele alır. Daha sonra geriye doğru çalışarak bütünün her bir parçasının tüm örgütün amaçlarını desteklemek için birlikte nasıl çalıştıklarını anlamaktır. Ancak o zaman temel stratejiler oluşturulabilir.
Kaynaklar
1. Daellenbach, H. G., & McNickle, D. C. (2005). Management science Decision making through Systems thinking. New York, USA: Palgrave MacMillan.
2. DiVanna, J., & Austin, F. (2004). Strategic Thinking in Tactical Times. London, UK.: Palgrave MacMillan.
3. Gharajedaghi, J. (2004). Systems Methodology: A Holistic Language of Interaction And Design-Seeing Through Chaos and Understanding Complexities. February, 2004.
4. Gluck, F. W., Kaufman, S. P., & Walleck, A. S. (1980). Strategic Management for Competitive Advantage. Harvard Business Review(July/August, pp, 154-161.).
5. Haines, S. G. (2000). The Systems Thinking Approach to Strategic Planning and Management. New York: St. Lucie Press.s.34
6. Ohmae, K. (1982). The Mind of the Strategist. New York: McGraw-Hill.
7. O’Shannassy, T. (1999). Strategic Thinking: A Continuum of Views and Conceptualisation. RMİT Business School of Management(No.WP 99/21, pp.1-30.).
8. Osman Karadağ, “Sürdürülebilir Büyümenin Temel İlkeleri, Beyaz Yayınları, 2011, İstanbul”.
9. Pascal Dennis, “Liderin Planlama ve Uygulama Kılavuzu, Doğru İşlerin Yapılmasını Sağlamak, Yalın Enstitü Derneği, 2006, İstanbul” inceleyebilir.
10. Prahalad, C. K., & Hamel, G. (1994). Competing for the Future. Harward Business Review(Product 4929, Julay – August, pp. 1-9).
11. Senge, P. M. (1990). The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization. New York.s.114-115
12. Stacey, R. (1993). Strategic Thinking and the Management of Change. Kogan Page ve Heracleous, L. (1998). Strategic thinking or strategic planning? Long Range Planning, Vol. 31(No. 3, pp. 481-487.).

Görüşlerini buraya yaz

E-posta hesabınız yayımlanmayacak.