"Steve Jobs" Kitabı İncelemesi

Bu bir özet değil. Sadece kitabın içinde ilginizi çekeceğini düşündüğüm kısımların maddeler halinde bir derlemesi;

Steve Jobs düzensiz, ancak detaycı, çıplak ayakla dolaşan, ancak karizmatik, kimseyi dinlemeyen, ancak ikna kabiliyeti çok yüksek, gerçekten aylarca yıkanmayan ancak ikili ilişkilere aşırı önem veren bir kişiliğe sahipti
Aşırı mükemmelliyetçiliği, hırslı kişiliği ve asla ödün vermediği basitliğe inanmışlığı onu ve firmasını en tepeye çıkartan unsurlardı.
Emrinde çalışmak oldukça zor olan bir kişilik zira insanları tanrılar (profesyoneller) ve bok kafalılar olarak ikiye ayırmıştı. Tanrıysanız yüceydiniz ve asla hata yapamazdınız. Tanrılardan saydığı kişiler aslında ölümlü olduğumuzu, kötü mühendislik kararları verdiğimizi ve herkes gibi osurduğumuzu biliyorduk, dolayısıyla Steve’in gözünden düşmekten korkuyorduk hep. Çok çalışan parlak mühendisler olan bok kafalılarsa takdir edilmelerinin ve terfi etmelerinin mümkün olmadığını hissediyorlardı.
Ama bu kategoriler değişmez değildi. Jobs özellikle insanlardan değil de fikirlerden bahsederken bir anda fikrini değiştirebiliyordu. Tribble, Hertzfeld’e gerçekliği çarpıtma sahası konusunda brifing verirken onu Jobs’ın yüksek voltajlı alternatif akıma benzediği konusunda özellikle uyardı. “Sana bir şeyin berbat ya da muhteşem olduğunu söylemesi, yarın da öyle düşüneceği anlamına gelmez,” diye açıkladı Tribble. “Ona yeni bir fikir söylersen, salakça bulduğunu söyler büyük ihtimalle. Ama cidden beğenirse tam bir hafta sonra geri gelip senin fikrini sana önerir, sanki kendisi akıl etmiş gibi.”
Apple’ ın ilk broşüründeki sloganı sanırım açıklama gerektirmeyecektir.

“SADELİK KARMAŞIKLIĞIN DORUĞUDUR”

Jobs kolayca taklit edilebilecek, örnek alınacak bir patron ya da insan değildi. İçine şeytan kaçmış gibi olduğu zamanlarda çevresindekilerin hiddete ve umutsuzluğa kapılmalarına yol açabiliyordu. Ama kişiliğiyle tutkuları ve ürünleri birbiriyle bağlantılıydı, tıpkı Apple’ın donanımlarının ve yazılımlarının genellikle entegre bir sistemin parçaları olması gibi. Dolayısıyla hayat öyküsü hem eğitici hem de uyarıcıdır; yaratıcılıkla, karakterle, liderlikle ve değerlerle ilgili derslerle doludur.
“Steve ekipleri yirmi kişilik yönetim kurulu toplantı odasına çağırıyordu; otuz kişi geliyordu ve ona görmek istemediği PowerPoint sunumları izlettirmeye çalışıyorlardı,” diye anımsıyor Schiller. Dolayısıyla Jobs’ın ürün değerlendirme sürecinde yaptığı ilk işlerden biri PowerPointleri yasaklamak oldu. “İnsanların düşünmek yerine slayt sunumları yapmalarından nefret ediyorum,” diye anımsıyordu Jobs sonradan. “Sorun çıktı mı sunum hazırlıyorlardı. Ben onların meseleye derinlemesine inmelerini, birkaç slayt göstermek yerine konuyu masada uzun uzun irdelemelerini istiyordum. Neyden bahsettiğini bilen insanların PowerPoint’e ihtiyacı yoktur.”
Ürün değerlendirmesi Apple’ın odaklanmaktan ne kadar uzaklaştığını gösterdi. Şirket bürokratik sebepler ve perakendecilerin kaprisleri yüzünden her ürünün çeşitli versiyonlarını üretiyordu. “Delilikti,” diye anımsıyordu Schiller. “Yanılgı içindeki ekiplerin ürettiği, çoğu berbat olan tonlarca ürün vardı.” Apple’ın bir düzine Macintosh versiyonunun her birine 1400’ten 9600’e dek uzanan, kafa karıştırıcı sayılar verilmişti. “İnsanların bana bunu açıklamalarını istedim üç hafta boyunca,” dedi Jobs. “Bir türlü anlayamıyordum.” Sonunda “Arkadaşlarıma hangisini almalarını söyleyeyim?” gibi basit sorular sormaya başladı.
Basit yanıtlar alamayınca modelleri ve ürünleri iptal etmeye başladı. Kısa süre sonra %70’ini iptal etmişti. “Siz akıllı insanlarsınız,” dedi bir gruba. “Zamanınızı böyle berbat ürünlerle harcamamalısınız.” İptal ettirdiği ürünlerin çok sayıda kişinin işten çıkarılmasına yol açması birçok mühendisi hiddetlendirdi. Ama Jobs iyi mühendislerin (projeleri iptal edilenler de dahil olmak üzere) verdiği kararları takdir ettiklerini söyledi sonradan. “Mühendislik ekibi inanılmaz heyecanlı,” dedi Eylül 1997’deki bir personel toplantısında. “Toplantıdan çıktığımda, ürünleri yeni iptal edilmiş insanlar sevinçten havalara uçuyorlardı, çünkü nihayet nereye gittiğimizi anlıyorlardı.”
Birkaç hafta sonra Jobs’ın sabrı tükendi. “Yeter!” diye bağırdı, büyük bir ürün stratejisi toplantısında. “Delilik bu.” Bir keçeli kalem kaptı, bir beyaztahtaya gitti, yatay ve dikey birer çizgi çekerek bir çizelge hazırladı. “İhtiyacımız olan şey şu,” diye devam etti. Üstteki iki sütunun başlarına “Tüketici” ve “Profesyonel” yazdı. Alttaki iki sıranın başlarınaysa “Masaüstü” ve “Taşınabilir” yazdı. İşlerinin her biri bir kareye denk gelecek dört muhteşem ürün üretmek olduğunu söyledi. “Odada çıt çıkmıyordu, herkes afallamıştı,” diye anımsıyor Schiller.
Şirketin diğer işlerden, örneğin yazıcılardan ve sunuculardan elini çekmesi anlamına geliyordu bu. Apple temelde Hewlett-Packard DeskJet’in bir versiyonu olan StyleWriter renkli yazıcıları satıyordu. Asıl kârı HP, sattığı mürekkepli kartuşlardan elde ediyordu. “Anlamıyorum,” dedi Jobs ürün değerlendirme toplantısında. “Bir milyon adet ürün satacaksınız, ama kartuşlardan para kazanmayacaksınız? Delilik bu.” Kalkıp odadan çıktı ve HP’nin başkanını aradı. “Anlaşmamız iptal olsun, biz yazıcı işini size bırakıp çekilelim,” önerisinde bulundu. Sonra toplantı odasına geri döndü ve yazıcı işini bıraktıklarını bildirdi. “Steve duruma baktı ve o piyasadan çekilmemiz gerektiğini hemen anladı,” diye anımsıyor Schiller.
Bu odaklanma yetisi Apple’ı kurtardı. Jobs geri dönüşünün ilk yılında 3.000’den fazla kişiyi işten çıkardı ve böylece şirketin bilançosunu dengeledi. Jobs’ın Eylül 1997’de geçici CEO olmasından sonra, o mali yılın bitiminde Apple 1,04 milyar dolar kaybetmişti. Ocak 1998’deki San Francisco Macworld konferansında, Amelio’nun berbat konuşmasından bir yıl sonra sahneye Jobs çıktı. Yeni ürün stratejisini anlatırken gür sakallı ve deri ceketliydi. Ve sunumunu ilk kez, sonradan alametifarikası haline gelecek bir sözle bitirdi: “Ah, bir şey daha…” Bu seferki “bir şey daha”dan kastı, “Kârı Düşün”dü. Bu sözcükleri söyleyince alkışlar koptu. Apple iki yıl boyunca epey zarar ettikten sonra kârlı bir üç aylık dönem geçirmişti; 45 milyon dolar kazanmıştı. 1998 mali yılının tamamındaysa 309 milyon dolar kâr etti. Jobs geri dönmüştü, Apple da öyle.
Jobs Macintosh’u üretmek için Fremont’ta modern bir fabrika yaptırmaya karar verince, estetik tutkuları ve kontrolcü doğası depreşti. Makinelerin Apple logosu gibi parlak renklere boyanmasını istiyordu, ama renk seçimine öyle çok zaman harcadı ki sonunda Apple’ın imalat müdürü Matt Carter normal renkli, bej ve gri makineler kurdurdu. Jobs fabrikayı gezerken, makinelerin istediği parlak renklere boyanmalarını emretti. Carter buna karşı çıktı. O makineler hassastı ve tekrar boyanmaları sorunlara yol açabilirdi. Haklı olduğu sonradan ortaya çıktı. En pahalı makinelerden biri parlak maviye boyandıktan sonra aksamaya başlayınca ona “Steve’in salaklığı” adı verildi. Sonunda Carter istifa etti. “Onunla eften püften sebepler yüzünden kavga etmek çok yorucuydu ve artık dayanamaz hale geldim,” diye anımsıyordu.
Jobs onun yerine Debi Coleman’ı getirdi; Coleman, Macintosh ekibinin Jobs’a en iyi karşı çıkan kişi ödülünü verdiği, gözü kara ama iyi huylu finans sorumlusuydu. Bu ödülü almasına karşın, gerektiğinde Jobs’ın suyuna gitmeyi biliyordu. Apple’ın sanat yönetmeni Clement Mok ona Jobs’ın duvarların bembeyaz olmasını istediğini bildirince, Coleman itiraz etti: “Fabrikalar beyaza boyanmaz ki. Duvarlar tozdan, kirden kararır.” “Steve bembeyaz olsun istiyor,” diye karşılık verdi Mok. Coleman sonunda pes etti.
Fabrikanın görünüşüne neden o kadar kafayı taktığı sorulunca Jobs bunun kusursuzluk tutkusunu garantilemenin bir yolu olduğunu söyledi:Fabrikaya gidiyordum ve beyaz bir eldiven takıp toz var mı diye bakıyordum. Her yerde toz buluyordum – makinelerde, rafların üstünde, yerlerde. Debi’ye ortalığı temizletmesini söylüyordum. Yerler üstünde yemek yenecek kadar temiz olmalı diyordum ona. Debi kafayı yiyordu. Neden fabrikada yerde yemek yememiz gerektiğini anlamıyordu. Ben de o zamanlar anlatamıyordum. Japonya’da gördüklerimden çok etkilenmiştim. Ekip çalışması ve disiplin, orada büyük hayranlık duyduğum –ve fabrikamızda eksik olan– şeyler arasındaydı. Fabrikayı tertemiz tutacak disiplinimiz yoksa, bütün o makineleri çalıştıracak disiplinimiz de yok demekti.
Jobs bir Pazar sabahı babasına fabrikayı gezdirdi. Paul Jobs aletlerine özen gösteren titiz bir zanaatkâr olmuştu hep ve oğlu ona aynı şeyi yapabildiğini göstermekten gurur duyuyordu. Coleman onlara katıldı. “Steve’in ağzı kulaklarındaydı,” diye anımsıyordu. “Bu eserini babasına göstermekten öyle gurur duyuyordu ki.” Jobs her şeyin nasıl işlediğini açıkladı; babası gerçekten hayran kalmış gibiydi. “Steve babasına bakıp duruyordu; adam her şeye dokunuyordu ve her şeyin tertemiz, kusursuz görünmesine bayılmıştı.”

Tasarım Stüdyosu

Ive (Tasarım Mühendisi) elektronik aletler firması Braun’da çalışan Alman endüstriyel tasarımcı Dieter Rams’e hayrandı. Rams “az ama daha iyi” –Wenniger aber besser– düsturunu benimsemişti ve Jobs’la Ive da her yeni tasarımı olabildiğince sadeleştirmeye çalışıyorlardı. Jobs ilk Apple broşüründe “Sadelik Karmaşıklığın Doruğudur” sözünü kullandığından beri fethedeci sadeliğin peşindeydi. “Sade bir şey üretmek,” dedi, “temel güçlükleri gerçekten anlayıp zarif çözümler bulmak epey emek ister.”
Ive, sadece yüzeysel değil gerçek sadeliğin peşinde olan Jobs’ın ruh ikiziydi. Ive bir keresinde, tasarım stüdyosunda otururken felsefesini anlattı:
Neden sadeliğin iyi olduğunu varsayıyoruz? Çünkü fiziksel ürünler söz konusu olduğunda, onlara egemen olabileceğimizi hissetmemiz gerekir. Karmaşıklığa düzen getirdikçe, ürünün size boyun eğmesini sağlarsınız. Sadelik görsel bir stilden ibaret değildir. Minimalizm ya da düzensizliğin yokluğu değildir sadece. Karmaşıklığın derinine inmeyi gerektirir. Gerçek sadelik için gerçekten derine inmeniz gerekir. Örneğin bir şeyin üstünde vida olmasın diye, çok karmaşık ve anlaşılması güç bir ürün yaratabilirsiniz. Daha iyi yolsa sadeliğin derinine inmek, ürünle ve üretimiyle ilgili her şeyi anlamaktır. Bir üründeki gereksiz bütün parçalardan kurtulmak istiyorsanız, o ürünün özünü derinden anlamalısınız.
Ive’la Jobs’ın paylaştıkları temel ilke buydu. Tasarım sadece ürünün yüzeysel görünüşüyle ilgili değildi. Ürünün özünü yansıtması gerekiyordu. “Çoğu insan tasarımın gösterişle ilgili olduğunu düşünür,” dedi Jobs, Apple’ın başına tekrar geçmesinden kısa süre sonraFortune’a. “Ama benim için tasarımın anlamıyla uzaktan yakından alakası yok bunun. Tasarım kendini dış katmanlarla ifade eden bir insan yaratısının temel ruhudur.”
Dolayısıyla Apple’daki ürün tasarlama süreci, ürünün mühendisliğiyle ve imalatıyla yakından bağlantılıydı. Ive Apple’ın Power Mac’lerinden birinden bahsetti. “Gerçekten gerekli olmayan her şeyden kurtulmak istiyorduk,” dedi. “Bunun için tasarımcıların, ürün geliştiricilerin, mühendislerin ve imalat ekibinin tamamen işbirliği yapmaları gerekiyordu. En başa dönüp duruyorduk. Şu parçaya ihtiyacımız var mı? Diğer dört parçanın onun işini yapmasını sağlayabilir miyiz?”
Başka çoğu şirkette genellikle mühendislik tasarımın önüne geçer. Mühendisler istedikleri ve gereksindikleri özellikleri belirlerler, sonra da tasarımcılar bunlara uygun kasalar ve kapaklar tasarlarlar. Jobs içinse bu süreç genellikle tersine işliyordu. Apple’ın ilk zamanlarında Jobs orijinal Macintosh’un kasasının tasarımını onaylamıştı ve sonra mühendisler kartlarını ve bileşenlerini o kasaya uydurmak zorunda kalmışlardı.
Jobs’ın kovulmasından sonra Apple mühendis odaklı olmaya geri dönmüştü. “Steve’in geri dönmesinden önce mühendisler ‘işte iç organlar’ –işlemci, sabit disk– diyorlardı ve bunları tasarımcılara gönderiyorlardı, bir kasaya yerleştirsinler diye,” dedi Apple’ın pazarlama şefi Phil Schiller. “Öyle yapınca ortaya berbat ürünler çıkıyor.” Ama Jobs geri dönüp de Ive’la bağ kurunca, tasarımcılar tekrar ön plana çıktılar. “Steve bizi muhteşem kılacak şeylerden birinin tasarım olduğunu gösterip duruyordu” dedi Schiller. “Tasarım bir kez daha mühendisliğin önüne geçti, tam tersi yerine.”
Apple kampüsündeki Two Infinite Loop sokağında, zemin katta bulunan Jony Ive’ın yönetimindeki tasarım stüdyosunun renkli pencereleri ve kalın, kilitli bir kapısı var. Hemen içerideki cam kabinde bulunan resepsiyon masasında, girişi koruyan iki görevli duruyor. Buraya Apple çalışanlarından çoğunun bile girmesi yasak. Bu kitap için Jony Ive’la yaptığım röportajların çoğu başka yerlerde gerçekleşti; ama 2010’da bir gün, bir ikindi vaktini stüdyoyu gezerek ve Ive’la Jobs’ın orada nasıl işbirliği yaptıklarından konuşarak geçirmemi ayarladı.
Girişin solunda genç tasarımcıların masalarının bulunduğu bir oda var; sağdaki mağaramsı ana odadaysa, üstünde çalışılan işlerin sergilenmesi ve kurcalanması için altı tane uzun çelik masa konulmuş. Ana odanın ardında iş istasyonlarıyla dolu, bilgisayarlı bir tasarım stüdyosu var; burası ekranlardaki tasarımları köpük modellere dönüştüren kalıp makinelerinin bulunduğu bir odaya açılıyor. Bu odanın ardındaki robotlu sprey boya odasında, modellerin gerçek gibi görünmeleri sağlanıyor. Mekân sade ve endüstriyel bir görünüme, metalik gri bir dekora sahip. Dışarıdaki ağaçların yaprakları, renkli pencerelerde ışık ve gölge oyunlarına yol açıyor. Arka planda tekno ve caz çalıyor.
Jobs sağlıklı ve ofiste olduğu hemen her gün Ive’la birlikte öğle yemeği yiyor ve öğleden sonra stüdyoya geliyordu. İçeri girerken masalara göz atıp hazırlanan ürünleri görebiliyor, Apple stratejisine uyup uymadıklarını değerlendirebiliyor ve her birinin gelişen tasarımını parmak uçlarıyla kontrol edebiliyordu. Genellikle orada Ive’la baş başa oluyordu; diğer tasarımcılar işlerinden başlarını kaldırıp göz atsalar da saygıyla uzakta duruyorlardı. Jobs konuşmak istediği belirli bir mesele varsa mekanik tasarım şefini veya Ive’ın diğer yardımcılarını çağırıyordu. Bir şey onu heyecanlandırırsa ya da şirket stratejisine dair bir fikir bulmasına yol açarsa, baş işletme müdürü (COO) Tim Cook’u ya da pazarlama şefi Phil Schiller’ı yanlarına çağırabiliyordu. Ive olağan süreci şöyle anlatıyor:
Bu büyük oda, şirketteki etrafa bakınıp da üstünde çalıştığımız her şeyi görebileceğiniz tek yer. Steve gelince şu masalardan birine oturuyor. Örneğin yeni bir iPhone üstünde çalışıyorsak bir tabure kapıp farklı modellerle oynamaya, onları elleriyle yoklamaya, en çok hangilerini sevdiğini söylemeye başlayabiliyor. Sonra birlikte diğer masalara gidiyoruz ve diğer parçaların gidişatını konuşuyoruz. Steve bütün şirket, iPhone ve iPad, iMac ve laptop, yapmayı düşündüğümüz her şey hakkında fikir sahibi olabiliyor. Böylece şirketin enerjisini nereye harcadığını ve bağlantıları görmesi kolaylaşıyor. “Bunu yapmak anlamlı mı? Çünkü asıl şu alanda epey büyüyoruz,” gibi laflar ettiği oluyor. Ürünlerin arasındaki bağlantıları görme fırsatını yakalıyor, ki büyük bir şirkette epey zordur bu. Bu masalardaki modellere bakarak üç yıl ilerisini görebiliyor.
Tasarım sürecinin çoğu, masaların arasında ileri geri yürüyüp modellerle oynarken yaptığımız konuşmalardan ibaret. Steve karmaşık çizimlerden hoşlanmıyor. Modelleri görüp hissetmek istiyor. Haklı da. CAD çizimlerinde gayet iyi görünen bir modeli üretip de berbat olduğunu gördüğümüzde şaşırıyorum hep.
Steve buraya gelmeyi seviyor, çünkü burası sakin ve zarif. Görsel bir insansanız bir cennet. Resmi tasarım değerlendirmeleri olmadığından, önemli karar noktaları da yok. Dolayısıyla esnek kararlar verebiliyoruz. Her gün konuştuğumuzdan ve asla salakça sunumlara başvurmadığımızdan, aramızda büyük anlaşmazlıklar olmuyor hiç.
Ive başta Jobs’ un işlere bu kadar karışmasına itiraz etmişti. Ancak sonra, Jobs’ın oynadığı rolü kabul etti. “Diğer şirketlerin pek çoğunda fikirler ve iyi tasarımlar sürecin içinde kaybolur giderler,” dedi. “Steve burada olup da beni ve ekibimi teşvik etmese, bizimle birlikte çalışmasa ve bütün engelleri aşarak fikirlerimizi ürünlere dönüştürmese, o fikirler tamamen önemsiz ve etkisiz olurdu.”

Stoksuz çalışma & Yalın Fabrika

Jobs’ın yönetim mantrası “odaklan”dı. Gereksiz ürün gruplarını ve Apple’ın geliştirdiği yeni işletim sistemi yazılımındaki lüzumsuz özellikleri iptal etti. Ürünleri kendi fabrikalarında imal etmek gibi, kontrol manyaklarına uygun bir arzudan vazgeçerek devre kartlarından tamamlanmış bilgisayarlara dek her şeyi dışarıya yaptırdı. Ve Apple’ın tedarikçilerini katı bir disipline soktu. Başa geçtiğinde Apple’ın depolarında iki aydan fazla yetecek kadar malzeme vardı, ki diğer teknoloji şirketlerine kıyasla çok fazlaydı bu. Yumurta ve süt gibi bilgisayarların da raf ömrü kısadır, dolayısıyla bu durum en az 500 milyon dolar zarar anlamına geliyordu. 1998’in başına gelindiğinde Jobs depolardaki malzemeleri bir aylığa kadar azaltmıştı.
Jobs’ın başarılarının bedeli vardı, çünkü tatlı dil diplomasisi hâlâ repertuvarının parçası değildi. Airborne Express’in bir şubesinin yedek parçaları yeterince hızlı teslim etmediğine karar verince, bir Apple müdürüne sözleşmeyi iptal etmesini emretti. Müdür kendilerine dava açılabileceğini söyleyince Jobs “Onlara söyle, bizimle uğraşırlarsa bir daha bu şirketten zırnık alamazlar,” diye karşılık verdi. Müdür istifa etti; dava açıldı ve sonuçlanması bir yıl sürdü. “Kalsam hisse senedi opsiyonlarımın değeri 10 milyon dolar olurdu,” dedi müdür, “ama o tavra katlanamayacağımı biliyordum – hem beni kovardı zaten.” Yeni distribütör, stoğu %75 azaltması söylenince bunu yaptı. “Steve’in başarısızlığa tahammülü sıfırdı,” dedi şirketin CEO’su. Başka bir zaman, VSLI Technologies şirketi yeterince çipi zamanında teslim etmekte zorlanmaya başlayınca Jobs bir toplantılarına daldı ve onların “Geri Zekâlı Piçler” olduklarını söylemeye başladı bağırarak. Şirket sonunda çipleri Apple’a zamanında teslim etti ve yöneticileri sırtında “GZP Ekibi” yazan ceketler yaptırdılar.
Apple’ın operasyon şefi, Jobs’ın emrinde üç ay çalıştıktan sonra baskıya dayanamayıp istifa etti. Jobs operasyonları neredeyse bir yıl boyunca bizzat yürüttü, çünkü iş görüşmesi yaptığı herkes “eski tarz imalatçılar gibi görünüyorlardı”. Jobs tıpkı Michael Dell gibi, tam zamanlı imalat yapacak fabrikalar ve tedarik zincirleri kurmak istiyordu. Derken 1998’de Tim Cook’la tanıştı; Compaq Computers’ta satın alma ve tedarik zinciri müdürü olarak çalışan, 37 yaşında, kibar biri olan Cook, Jobs’ın tek operasyon müdürü olmakla kalmayıp zamanla Apple’ın yönetiminde geri planda çalışan vazgeçilmez bir partnere dönüşecekti. Jobs’ın hatırladığına göre:
Tim Cook satın almada çalışmıştı ve bu iş tecrübesi tam da ihtiyacımız olan şeydi. İkimizin bakış açısının tamamen aynı olduğunu fark ettim. Ben Japonya’da tıkır tıkır işleyen bir sürü tam zamanlı fabrikayı gezmiştim ve Mac’le NeXT için bunlardan yaptırmıştım. Ne istediğimi biliyordum ve Tim’le tanışınca onun da aynı şeyi istediğini gördüm. Dolayısıyla birlikte çalışmaya başladık ve kısa sürede onun işi bildiğine güvenir oldum. Benimle aynı vizyona sahipti, stratejik düzeyde çok ileri bir iletişim kurabiliyorduk ve unuttuğum bir sürü şeyi gelip bana hatırlatıyordu.
Bir tersane işçisinin oğlu olan Cook Alabama’da, Mobile’la Pensacola’nın arasında, Gulf Coast’a yarım saatlik mesafedeki Robertsdale kasabasında büyümüştü. Auburn’da sanayi mühendisliği bölümünden mezun olmuş, Duke’tan işletme diploması almış ve sonraki on iki yıl boyunca IBM’de, Kuzey Carolina’daki Araştırma Üçgeni’nde çalışmıştı. Jobs onunla iş görüşmesi yaptığında Cook Compaq’ta çalışmaya yeni başlamıştı. Son derece mantıklı bir mühendis olmuştu hep ve o sıralar Compaq’ta çalışmak kariyeri açısından akıllıca görünmüştü, ama Jobs’ın aurasına kapıldı. “Steve’le görüşmeye başladıktan beş dakika sonra ihtiyata ve mantığa boşverip Apple’a katılmak istedim,” dedi sonradan. “Sezilerim öyle bir yaratıcı dahiyle çalışma fırsatını bir daha bulamayacağımı söylüyordu.” Dolayısıyla Apple’a katıldı. “Mühendislere analitik kararlar vermeleri öğretilir; ama bazen en doğrusu hislere, sezilere güvenmektir.”
Apple’daki rolü Jobs’ın sezilerini gerçeğe dökmekti ve bunu sessiz sedasız, çok çalışarak yaptı. Hiç evlenmemiş olduğundan kendini işine verdi. Çoğu günler sabahın dört buçuğunda kalkıp e-postalar gönderiyor, sonra spor salonunda bir saat geçiriyor ve altıyı biraz geçe masasında oluyordu. Pazar akşamları, gelecek haftanın konuşulacağı telefon toplantılarını ayarlıyordu. Sinir krizleri geçirmeye, bağırıp çağırmaya meyilli bir CEO tarafından yönetilen şirkette Cook olaylara soğukkanlıca hâkim oluyor, yatıştırıcı Alabama aksanıyla konuşuyor ve sessiz sessiz bakıyordu. “Cook eğlenceli olabilse de varsayılan yüz ifadesi çatık kaşlar ve çok espritüel biri değil,” diye yazdı Fortune’dan Adam Lashinsky. “Toplantılarda konuşurken uzun ve rahatsız edici duraksamalarda bulunmasıyla ve sürekli yediği enerji barlarının ambalajlarını hışır hışır açmasıyla tanınıyor.”
Cook şirkette yeniyken katıldığı bir toplantıda, Apple’ın Çinli tedarikçilerinden biriyle sorun yaşandığını öğrendi. “Bu gerçekten kötü,” dedi. “Birisi Çin’e gidip bu meseleyi halletmeli.” Yarım saat sonra, masada oturan bir operasyon müdürüne “Sen neden hâlâ buradasın?” diye sordu duygusuzca. Müdür kalkıp, bavullarını bile hazırlamadan dosdoğru San Francisco havaalanına gitti ve Çin’e bilet aldı. Cook’un baş yardımcılarından biri oldu.
Cook, Apple’ın başlıca tedarikçilerinin sayısını yüzden yirmi dörde indirdi, onları indirim yapmaya zorladı, çoğunu Apple fabrikalarının civarına taşınmaya ikna etti ve şirketin on dokuz deposundan on tanesini kapattı. Malların yığılabileceği yerleri azaltmakla stokları da azalttı. Jobs 1998’in başında, iki aylık stokları bir aylığa indirmişti. O senenin Eylül’üne gelindiğindeyse Cook stokları altı günlüğe indirmişti. Ertesi Eylül’de, artık sadece iki günlük stok tutuluyordu şaşırtıcı bir şekilde – hatta bu süre bazen 15 saate kadar iniyordu. Ayrıca Apple bilgisayarlarının imalat süresini dört aydan iki aya indirdi. Bütün bunlar tasarruf ettirmekle kalmayıp, her yeni bilgisayarın en son donanım ürünlerine sahip olmasını sağladı.

Yarı Boğazlı Kazak ve Ekip Çalışması

Jobs 1980’lerin başlarında yaptığı bir Japonya gezisinde, Sony’nin başkanı Akio Morita’ya neden şirketteki herkesin üniforma giydiğini sordu. “Çok utanmış gibiydi; bana savaştan sonra kimsenin giysisi olmadığını ve Sony gibi şirketlerin işçilerine her gün giyecek bir şeyler vermek zorunda kaldıklarını söyledi,” diye anımsıyordu Jobs. Yıllar geçtikçe üniformalara, özellikle de Sony’ninkilere onlara özgü özellikler eklendi ve böylece işçilerin şirketle kaynaşmaları sağlandı. “Apple’da öyle bir kaynaşma istediğime karar verdim,” diye anımsıyordu Jobs.
Stile önem veren Sony, üniformasını ünlü tasarımcı Issey Miyake’ye tasarlatmıştı. Üniformanın naylon ceketinin kolları fermuarlıydı ve onlar çıkarılınca yeleğe dönüşüyordu. “Issey Miyake’yi aradım ve Apple’a bir yelek tasarlamasını istedim,” diye anımsıyordu Jobs. “Bazı numunelerle geri döndüm ve herkese bu yelekleri giymemizin harika olacağını söyledim. Sahnede yuhalandım resmen. Herkes bu fikirden nefret etti.”
Jobs otokratik mizacına karşın –konsensüse tapanlardan değildi o–, Apple’da işbirliği kültürünü geliştirmek için çok çalışıyordu. Birçok şirket, çok az toplantı düzenlemekle gurur duyar. Jobs ise birçok toplantı düzenliyordu: her Pazartesi yönetici kadro toplantısı, her Çarşamba ikindisi pazarlama stratejisi toplantısı, ayrıca sonu gelmez ürün değerlendirme toplantıları. PowerPoint’ten ve resmi sunumlardan hâlâ hazzetmediğinden, masada oturan insanların meseleleri kendi bölümlerinin açısından anlatmalarında diretiyordu.
Apple’ın en büyük avantajının eksiksiz, entegre –tasarımdan donanıma, yazılımdan içeriğe dek– cihazlar sunması olduğuna inandığından, şirketin bütün bölümlerinin birbirleriyle paralel çalışmalarını istiyordu. “Derin işbirliği” ve “eşzamanlı mühendislik” terimlerini kullanıyordu. Ürünün sırayla mühendislikten tasarıma, imalattan pazarlamaya geçtiği bir geliştirme süreci yerine, bu çeşitli bölümler ürünün üstünde birlikte ve eşzamanlı çalışıyorlardı. “Yöntemimiz entegre ürünler geliştirmekti ve bu, sürecimizin entegre ve işbirlikçi olmasını gerektiriyordu,” dedi Jobs.
Bu yaklaşım önemli konumlar için yapılan personel alımlarında da geçerliydi. Adayları sadece çalışmak istedikleri bölümün müdürleriyle değil, üst düzey yöneticilerle –Cook, Tevanian, Schiller, Rubinstein, Ive– tanıştırıyordu. “Sonra o kişi olmadan toplanıyorduk ve bize uyup uymayacağını konuşuyorduk,” dedi Jobs. Amacı bir şirketin ikinci sınıf yetenekler yüzünden verimsizleşmesine yol açan “andaval patlamasına” karşı tetikte olmaktı:
Hayattaki çoğu şeyde, en iyiyle vasatın arasındaki fark %30 civarıdır. En iyi uçak şirketleri, en güzel yemekler vasatlardan %30 daha iyi olabilirler. Woz’unsa vasat bir mühendisten elli kat daha iyi olduğunu görmüştüm. Kendi kafasında toplantılar düzenleyebiliyordu. Mac ekibi, tamamı öyle A ligi oyuncularından oluşma bir ekip kurma girişimiydi. İnsanlar onların birbirleriyle geçinemeyeceklerini, birbirleriyle çalışmaktan nefret edeceklerini söylüyorlardı. Ama ben A ligi oyuncularının A ligi oyuncularıyla çalışmaktan hoşlandıklarını, C ligi oyuncularla çalışmaktansa hazzetmediklerini fark etmiştim. Pixar şirketindeki herkes A ligi oyuncusuydu. Apple’a geri dönünce bunu yapmaya çalışmaya karar verdim. İşe alma sürecinde işbirlikçi olmanız gerekiyor. Birini işe alacağımız zaman, pazarlama bölümünde çalışacak bile olsa, onu tasarımcılarla ve mühendislerle konuştururum. Rol modelim Robert Oppenheimer’dı. Atom bombası projesi için nasıl insanlar aradığını okudum. Ben kesinlikle onun kadar iyi olmasam da, hedefim öyle olmaktı.

Steve Jobs’ un kitaptaki son sözleri

Hedefim, bünyesindeki insanları muhteşem ürünler üretmeye teşvik eden, kalıcı bir şirket inşa etmekti. Diğer her şey ikinci plandaydı. Kâr etmek elbette çok güzeldi, çünkü muhteşem ürünler üretmeyi mümkün kılan buydu. Ama hedef kâr değil, ürünlerdi. Sculley önceliklerin yerlerini değiştirdi ve para kazanmayı hedefledi. Arada ince bir fark var, ama her şeyi belirliyor: kimi işe aldığını, kimin terfi edileceğini, toplantılarda ne konuşacağını…
Bazı insanlar, “Müşterilere istedikleri şeyi verin,” diyorlar. Ama benim yaklaşımım bu değil. Bizim işimiz müşterilerin ne isteyeceklerini onlardan önce bulmak. Henry Ford şöyle bir söz söylemişti sanırım: “Müşterilere ne istediklerini sorsaydım, ‘Daha hızlı bir at,’ derlerdi!” İnsanlar ne istediklerini, ancak onlara gösterdiğin zaman bilirler. Bu yüzden pazar araştırmalarına asla güvenmem. Bizim işimiz henüz sayfada olmayan şeyleri okumaktır.
Polaroid’den Edwin Land beşeri bilimlerle diğer bilimlerin kesiştiği yerden bahsetmişti. Ben o yeri seviyorum. Oranın büyülü bir tarafı var. Buluşlar yapan bir sürü insan var; benim kariyerimin en önemli yönü bu değil. İnsanların Apple’ı benimsemelerinin sebebi, icatlarımızda derin bir insani boyutun bulunması. Bence büyük sanatçılarla büyük mühendisler birbirlerine benziyorlar; kendilerini ifade etmek istiyorlar. Aslında orijinal Mac’in üstünde çalışan en iyi mühendislerden bazıları amatör şair ve müzisyenlerdi. Yetmişli yıllarda bilgisayarlar insanların yaratıcılıklarını ifade etmelerinin bir yoluna dönüştü. Leonardo da Vinci ve Michelangelo gibi büyük sanatçılar da bilimde gayet iyiydiler. Michelangelo sadece heykeltıraşlıktan değil, taş madenciliğinden de epey anlıyordu.
İnsanlara çok kaba davrandığımı düşünmüyorum, ama bir şey berbatsa yüzlerine söylerim. Benim işim dürüst olmak. Neden bahsettiğimi biliyorum ve genellikle haklı çıkarım. İşte böyle bir kültür yaratmaya çalıştım. Birbirimize karşı gayet dürüstüz; herkes bana saçmaladığımı söyleyebilir, ben de onlara söyleyebilirim. Şiddetli tartışmalarımız oldu, birbirimize bağırdığımız oldu ve bunlar en çok eğlendiğim zamanlar arasındaydı. Herkesin karşısında hiç çekinmeden, “Ron, şu mağaza bok gibi görünüyor,” diyebiliyorum. Veya bir ürünün mühendisliğinden sorumlu kişinin karşısında, “Tanrı’m, bunun mühendisliğinde cidden çuvallamışız,” diyebilirim. O odada bulunmanın koşulu bu: Süper dürüst olabilmelisin. Belki daha iyi bir yöntem vardır –bir centilmenler kulübü kurup kravat takmak, ve birbirimizle Brahma rahipleri gibi gayet kibarca, üstü kapalı konuşmak da bir yöntemdir. Ama ben bu yöntemi bilmiyorum, çünkü California’da orta direk bir ailede yetiştim.
İnsanlara sert, muhtemelen gereğinden fazla sert davrandığım oldu. Reed’in altı yaşındayken bir gün okuldan geldiğini hatırlıyorum; o gün birini işten kovmuştum ve o insanın işini kaybettiğini ailesine ve en küçük oğluna söylemesinin nasıl bir şey olduğunu hayal etmeye çalıştım. Zordu. Ama birinin onu kovması gerekiyordu. Ekibin kusursuz olmasını sağlamanın benim işim olduğunu düşündüm hep; bunu benden başka yapacak kimse yoktu.
Sürekli yenilikçi olmaya çalışmak gerekiyor. Dylan hep protest şarkılar söyleseydi muhtemelen tonla para kazanırdı, ama bunu yapmadı. İlerlemesi gerekiyordu ve bunu yapınca, 1965’te elektrogitara geçince bir sürü insanı kendinden soğuttu. 1966’daki Avrupa turnesi en iyi turnesiydi. Sahneye çıkıp akustik gitar çalıyordu ve seyirciler ona bayılıyordu. Sonra ileride The Band’i kuracak elemanları çağırıyordu ve elektrogitar çalıyorlardı; seyircilerin yuhaladığı oluyordu. Bir keresinde tam “Like a Rolling Stone”u söyleyecekken seyircilerden biri, “Hain!” diye bağırdı. Bunun üzerine Dylan “Çok yüksek sesle çalın!” dedi. Ve öyle yaptılar. The Beatles da öyleydi. Sürekli evriliyorlardı; ilerliyor, sanatlarını geliştiriyorlardı. Ben de bunu yapmaya çalıştım hep – ilerlemeyi sürdürmeye. Yoksa, Dylan’ın dediği gibi, doğmakla meşgul değilsen ölmekle meşgulsündür.
Şimdi ölümle karşı karşıya olduğu için öbür dünyaya inanmayı daha çok istiyor olabileceğini itiraf etti. “Ölümden sonra insanın bir parçasının varlığını sürdürdüğünü düşünmek hoşuma gidiyor,” dedi. “Onca deneyimi biriktirdikten sonra, belki biraz da bilgeliğe ulaştıktan sonra, bütün bunların yok olduğunu düşünmek tuhaf. Yani ölümden sonra bir şeylerin sürdüğüne, en azından bilincin sürdüğüne inanmayı cidden istiyorum.”
Çok uzun süre sessiz kaldı. “Ama öte yandan, belki de açma kapama düğmesi gibidir,” dedi. “Tık diye gidiveriyorsundur.”
Sonra tekrar duraksayıp hafifçe gülümsedi. “Belki de bu yüzden Apple cihazlarına açma kapama düğmeleri koymaktan hoşlanmadım hiç.”