Ne kadar çok istesem de, çok sıklıkla her çeşit değer akışı boyunca yürüyemiyorum. Sonuç olarak, en son müşteri firmalar ve tedarikçileri tarafından paylaşılan karmaşık değer akışları boyunca yürüdüğümden beri bir süre geçti. Bu nedenle, geçenlerde çeşitli firmalar çok şirketli yürüyüşlerde – müşterinin kullanım noktasından başlayarak geriye doğru tedarikçi üretiminin başlangıcına kadar – bulunma fırsatı sundukları zaman, yürüyüş ayakkabılarımı giymekten ve müşteri ve tedarikçi firmalardan ekiplerle birlikte uzun yürüyüşler yapmaktan memnun oldum.

Yürürken, değer akışı performansının, sözleşmelerde yazılı olan, resmi ölçütlerine odaklanmanın hepimiz için ne kadar kolay olduğunu hızlıca hatırladım: milyon fırsat başına müşterilere giden kusurlar. Müşteri hacimlerinde veya değer akışının üst tarafındaki malzeme maliyetlerinde neler olduğunu referans almadan belirlenen birim adet fiyatı. Sıklıkla kullanım noktasında müşterinin gerçek ihtiyaçları ile çok az ilişki kuran Malzeme İhtiyaç Planlaması (Material Requirements Planning-MRP) çizelgesine göre belirlenen teslimat performansı. Bu göstergeler faydalı olabilirler; fakat onlar, gerçek olduktan sonra, hatalar çoktan yapıldıkları zaman, sonuçları ölçerler. Daha da önemlisi, problemlerin nedenleri hakkında veya onların nasıl ortadan kaldırılacağı ile ilgili hiçbir şey söylemezler.

Yürürken, aynı zamanda, ideal olarak meydana gelmeden önce problemlerin kök nedenleri ve paylaştıkları değer yaratma sürecine ait spesifik konular hakkında konuşmak için sık sık birbirini etkileyen müşteri satınalma organizasyonları ve tedarikçi satış organizasyonları için bunun ne kadar zor olduğunu da hatırladım. Müşteri hacimlerinin ve tedarikçiler için ham madde maliyetlerinin ortada döndüğü zamanlarda, sonuç sıklıkla sıfır toplam törenidir; gözdağı veren müşteriler (sözleşmelerdeki yaptırımlara dayanarak) ve daha iyisini yapmak için söz veren tedarikçiler (en çok umut ve duaya dayanarak).

Bunun hepsi aslında hayali bir rakiple boks maçı yapmaktır, çünkü paylaşılan tasarım ve üretim süreçlerine dikkatli bir şeklilde bakılmazsa performansta çok az bir iyileşme mümkün olur. Kısa vadede, müşterilerin gidebileceği başka bir yer yoktur ve tedarikçiler de daha iyisini yapamazlar. Bu nedenle her iki taraf da, aslında hiçbir şey gerçekten değişmemesine rağmen, bazı iftiralarla güreşerek tatmin olurlar.

Hepsini nasıl daha iyi yapabiliriz? Tabi ki, ilk başta hemen yapamayız. Kısa vadeli gelecek, çok daha önceden alınmış kararlarla belirlenir. Bu nedenle cezalandırıcı unsurlarla sözleşmeler kanun olur. Fakat, eğer odağımızı sözleşmeler üzerinde kavga etmekten (kol uzunluğunu yansıtma, soyut yasal ilişkiler) gerçek tedarik sürecini birlikte gözlemleyerek paylaşılan değer akışını yönetmeye kaydırabilirsek, orta ve uzun vadede daha iyisini yapabiliriz.

Bunu yapmak için müşterinin ilk adımı atması gerekir. Toyota’da Taiichi Ohno’nun “atölye, yönetimin bir yansımasıdır” dediği söylenir. (Eğer bunu söylemediyse, söylemeliydi!) Doğal bir sonuç ilave etmeme izin verin: Tedarik tabanı ve tedarikçilerle paylaşılan değer akışlarının performansı müşterinin satın alma yönetiminin açık bir yansımasıdır. Üstün fiyatlar, kalite, teslimat, esneklik ve ürün performansı ile parlak bir tedarik tabanı sihirle meydana gelmez. Ve bazı sanal “tedarikçi süpermarketlerini” ziyaret ederek hemen raflara getirilemezler. Parlak bir satın alma organizasyonu tarafından zaman içinde yaratılır. Aslında, parlak bir tedarik tabanı yaratma, satın alma tarafından yaratılan gerçek (ve tek?) değerdir.

O halde, sözleşmeleri yönetmekten değer akışlarını iyileştirmeye, dönüşüme nasıl başlayabiliriz? İlk önce, müşterinin “her tedarikçi için bir plan”a ihtiyacı vardır, tıpkı Toyota’nın her parça, her makine, her çalışan ve her tedarikçi için bir plana sahip olduğu gibi. Bu, uzun vadeli çalışmak için doğru tedarikçileri belirlemek ve daha sonra tedarik edilen unsurlar için her tedarikçinin tasarım ve üretim sürecinin mevcut durumunu anlamak demektir.

Yıllar önce, Japonya’daki Toyota’yı ilk ziyaret ettiğim zaman, satın alma direktörü ile öğle yemeği yemiş ve ihtiyaç duyulan bir kategori için sadece iki tedarikçiyle çalışıldığı zaman ve Toyota tedarikçi fiyatlarından ziyade hedef fiyata güvendiği zaman Toyota’nın tedarikçilerinden iyi performans elde edeceğinden nasıl emin olabildiğini sormuştum. “Nasıl,” diye sordum,”dolandırılmadığınızı biliyorsunuz?” Kuşkucu bir bakıştan sonra, cevap verdi, "çünkü tedarikçilerdeki ham maddeden Toyota operasyonları boyunca akan her şeyi biliyorum – her bir değer yaratan sürecin her bir yönünü. Bu benim işim."

Uygulamada, bu, müşterinin neye ihtiyaç duyduğu ile tedarikçinin değer akışının sunma yeteneğinin ne olduğu arasındaki performans farkının sürekli belirlenmesi demektir. Daha sonra bu, müşterinin mevcut ve gelecek ihtiyaçları için yeterli bir gelecek durum değer akışını başarmak için kimin ne zaman ne yapacağını açıklayan –hem müşteride hem de tedarikçide- bir gelecek durum planı gerektirir.

Fakat yalın bir tedarik akışı yaratmak, aynı zamanda satın almanın kendi şirket duvarları içinde bir miktar organizasyonel Hansei (kritik kendini yansıtma) için kendi içine bakmaya ihtiyacı olduğu anlamına da gelir. Üretim kontrolden gelen çizelgeler neden bu kadar düzensiz ve hatalı? Tedarikçilere siparişler neden seviyelendirilmiş değil? Malzemeleri tedarikçilerden alıp kullanım noktasına götüren lojistik neden bu kadar gevşek yönetilir? Tedarik edilen malzemelerin tasarım gereksinimleri neden geliştirme sürecinde bu kadar geç dondurulur? Müşterinin üretim süreci neden bu kadar zayıf tasarlanır ve kurulumdan hemen sonra, (kısmen müşteri dikkatinin yetersizliğine bağlı olarak süreci zaten zayıf tasarlanmış olan) tedarikçideki üretim sürecini altüst ederek, Kaizen’e ihtiyaç duyar?

Bu noktaları işaret ettiğim zaman, satın alma organizasyonlarının tipik reaksiyonları şunu söylemektir: "Bir dakika bekleyin. Biz sadece ihtiyaç duyulan maddeleri mevcut tedarikçilerden alırız ve sözleşmelerde iyi koşulları elde etmek için kuvvetli pazarlık ederiz. Bizim organizasyonumuzda akıştan aşağıya doğru bakmamıza veya tedarikçilerin bizim ihtiyaçlarımızı karşılamak için kendi değer akışlarında neler yaptıklarına bakmamıza dair bir emir yok ve pazar sürekli dönerken, biz kesinlikle tedarikçilerle uzun dönemli, kararlı ilişkiler kurmak için çaba gösteremeyiz." Ben de şöyle cevap veririm: "Tamam iyi. Fakat daima zayıf performanslı berbat bir tedarik tabanına sahip olacaksınız ve zamanınızı parçaların peşinden koşarak harcayacaksınız."

Böylece bu gerçekten, satın alma organizasyonlarının ne yapmalarını düşündükleri ile ne yapabileceklerini düşündükleri sorunudur. Belki son ayın e-mektubundan Henry Ford’un vecizesini hatırlarsınız: Yapabileceğinizi düşünebilirsiniz veya yapamayacağınızı düşünebilirsiniz ve haklı olacaksınız. (Fakat lütfen Henry’nin aslında parlak bir satın alma süreci yaratamayacağını düşündüğünü ve bu nedenle bunun yerine dikey olarak entegre olduğunu unutun!)

Günümüz dünyasında dikey entegrasyonun çalışmayacağını biliyoruz. De-entegrasyon kalmak için buradadır ve birçok şirket için satın alınan parçalar, toplam maliyetlerinin yarısına veya daha fazlasına ve ilave olarak kalite, teslimat ve yanıt verme problemlerinin büyük bir kısmına mal oluyor. Bu nedenle hepimizin, satın alma organizasyonlarının parlak tedarik tabanları yaratabileceklerini ve bunu sürdürebileceklerini düşünmemiz gerekir.

Bunu yapmak, zaman ve ciddi bir yatırım gerektirecektir; fakat faaliyete geçmemenin maliyeti zamanla daha büyük olacaktır. Bu nedenle organizasyonunuzda nerede olursanız olun veya şirketinizin tedarikçileri ile mevcut ilişkileri ne olursa olsun, Yalın Tedarik’e doğru kritik dönüşüm için yardım isteyeceğinizi umuyorum.

Saygılar,

James P. Womack