Mevcut Durum ve Model

Satış, “müşteri, strateji ve büyüme” kavramlarıyla doğrudan ilgili şirket fonksiyonudur. Şirkete katkısı bugün bulunan noktanın çok ötesinde olabilir ancak bazen satış bölümü bile bu çerçevede yapabileceklerinin farkında değildir. Şirketlerde satış ve pazarlama fonksiyonları, tek başına ya da iki ayrı bölüm olarak organize edilmiş olabilmektedir. Genellikle KOBİ’lerde iki bölümün faaliyetleri iç içe geçmiş durumdadır ve Satış Bölümü ya da Pazarlama Bölümü olarak adlandırılır.
Bu ve ardından gelecek olan diğer üç makaleyle beraber satış fonksiyonunu pazarlama kuralları ile uyumlu olarak yalın bakış açısı ile değerlendirmeyi, yöneticilere ve uygulayıcılara amaç, sistem, süreç ve insan unsurlarını içeren önerilerde bulunmayı planladık. Bu unsurları kapsayan modelin adına “Satış ve Pazarlama için Yalın Uygulama Modeli” diyoruz.

Frederick Taylor 1880’li yıllarda üretim işlerinde verimliliği arttırmayı hedefleyen çalışmalar yaptı. 1920’li yıllarda Shewhart üretimde kaliteyi arttırdı. 1920’li yıllarda Henry Ford seri üretim sistemini olgunlaştırdı. 1950’lerde Edwards Deming üretimde kalite bakış açısını ve yönetim anlayışını Japonya’da yaydı. Üretim çok daha verimli oldu ve kaliteli ürün sunar hale geldi. Üretimini iyileştiren şirketler, bir sonraki aşamaya, inovasyon ve marka kavramlarına odaklandılar.

Ancak iş dünyasının diğer yarısı olan beyaz yakalı çalışanların (bilgi, satış ve hizmet çalışanları) işlerini daha verimli yapması ancak şimdi şirketlerin ilgisini çekmeye başladı. Bu alanda şirketleri büyük fırsatlar beklemektedir.

Şirketlerin amacı müşteri kazanmak ve kâr etmek olduğuna göre, stratejinin gerçekleştirilmesinde kritik rol “satış, pazarlama ve üretim” fonksiyonlarına düşmektedir. Bir şirket sattığını üretebilmeli ve ürettiğini de satabilmelidir. Bu fonksiyonlar doğrudan sonuç alan, komuta yetkisi olan, ürettiği ürün/hizmet ya da ziyaret/telefon ile doğrudan müşteriye dokunan bölümlerdir; saha gerisinde kurmay görev yapmazlar. Satış bölümünün işi bu sebeple önemlidir. Ülkemizde yurt içi pazarda hemen her sektörde rekabet yoğunlaşarak devam ediyor.
Son yıllarda ülkemizin çevresindeki şartlar ve kapanan pazarlar sebebiyle şirketlerin alternatif pazar bulma arayışları sürmektedir. Bütün bunlar olup biterken,  şirketlerin stratejilerini, yönetim sistemlerini, bilgi sistemlerini, insanlarını, müşteri ilişkilerini, iş modellerini, iş birliklerini yeniden ele almak ihtiyacı ortaya çıkmıştır.
Satış fonksiyonunun önemi Pazarlama ile birlikte her geçen gün artmaktadır. Satış,  şirketteki stratejik tüm çalışmaların içinde yer almalı ve müşterinin sesini şirket içine taşımalıdır; şirketin büyüme planı satış fonksiyonuyla doğrudan ilgilidir.
Bazı şirketlerde satışa biçilen görevin müşteri ilişkileri, sipariş toplama, dağıtımın takibi ve tahsilat çerçevesinde kaldığı görülmektedir. Çok az sayıda müşteriye üretim yaparak kapasitesini dolduran ya da yurt dışındaki bir ana firmanın müşterilerine daha yakın hizmet vermek için Türkiye’de kurduğu fabrikalar için şartlar bunu gerektirebilir. Bizim buradaki hedefimiz, ülkemizde ya da ihracat pazarlarında büyüme potansiyeli olan, mevcut müşterisini elde tutmak ve/veya yeni müşteri kazanmak için sürekli rekabet eden dinamik şirketler ve onların satış fonksiyonlarıdır.

Bu makaledeki müşteri tanımı, “kanal üyeleri, bayi, distribütör ya da alt bayileri” değil, ürünü/hizmeti alım kararı veren, parasını ödeyen ve kullanan diğer şirketleri içerir. Aslında müşteri bir diğer şirket olarak ifade edilse de, gerçekte o şirketteki çalışanlardır;  yönetim kurulu, yönetim kademeleri, satın alma, teknik ekipler gibi.

Model bazı ufak uyarlamalarla B2C çalışan şirketler için uyarlanıp uygulanabilir.
Şirket yöneticilerine bazı sorular yönelterek devam edelim:

““Son dönemde kârlılığınızı koruyarak satış hedefinizi tutturabiliyor musunuz?”,  “Pazarda müşteri segmentlerini belirlediniz mi?”, “Müşteri segmentleri içinden odaklanacağınız segmentleri ve bunların içinden potansiyel müşterilerinizi belirlediniz mi?”,  “Potansiyel müşterileriniz sizi biliyor mu, size ulaşabiliyor mu, sizden satın almak istiyor mu, ürününüz için para harcıyor mu, tekrar alıyor mu, tavsiye ediyor mu?”, “Mevcut müşterilerinizi elde tutabiliyor musunuz?”, “Yeni müşteri kazanabiliyor musunuz?”, “Müşterinizin nabzını her an  tutabiliyor musunuz?”, “Müşterinizin ihtiyaçlarını anlayıp ürün ve hizmetinize yansıtabiliyor musunuz?”, “Planladığınız satış hedefi kadar alım yapan müşterileriniz çoğunlukta mı?”,  “Hedefini tutturan bölgeler ve satış ekipleri çoğunlukta mı?”, “Başarılı kampanyalarınız oldu mu?”, “Talep dalgalanmaları yüzünden satış kaçırıyor ya da elde stokla kalıyor musunuz?”, “Satışlar ay içinde haftalara düzgün dağılıyor mu?”, “Ekiplerinizi ya da kanalınızı primlendirme sisteminiz stratejinizle uyumlu mu?”, “Ekiplerinizin başarı seviyeleri birbirine yakın mı?”, “Mevcut iş modelinizin sizi geleceğe taşıyacağına inanıyor musunuz?”, “Şirket içinde satış – üretim – ArGe arasında yeterli uyum ve iş birliği var mı?”, “Geçen seneden ders çıkarıp, problemleri çözmek için iyileştirme çalışmaları başlattınız mı?”…

Üretim ya da ArGe dediğimizde muhakkak fabrika ortamını kastediyor değiliz.  Ofislerde, hizmet sunulan yerlerde yapılan iş de üretim olarak düşünülebilir.

Yukarıdaki sorulara verdiğiniz cevaplarda “Hayır” çoğunluktaysa, her biri için birkaç kez üst üste “Neden?” diye sormanızı, ekiplerinizle beraber kök sebebi bulmak için çalışmanızı öneriyoruz. Bu çalışmalarda kişileri suçlamadan, bilimsel metot kullanarak, bulacağınız çözüm önerilerini hayata geçirmek üzere “başarı göstergesi, sorumlu, zaman” unsurlarını içeren bir plan oluşturup takip etmeniz çok etkili olacaktır.

Bir kümelenme projesi kapsamında 15 tane KOBİ’nin şirket sahipleri ve üst yöneticileriyle yaptığımız çalışmada yukarıdaki sorulara bilimsel cevaplar veren şirket sayısı beş (% 33), kök sebep tespiti yaparak iyileştirme önerilerini planlayan şirket sayısı ise yalnızca 2 idi.

Yakın zamanda bir sınıf eğitimi sırasında katılımcı satış müdürlerine, “Satış işini bilimsel bir metotla yaptığınızı düşünüyor musunuz?” diye sorduğumuzda olumlu yanıt verenlerin oranı %20 olmuştu.

Dinamik olarak tanımladığımız şirketlerde bile satış fonksiyonundan beklenti zayıftır. Aylık hedefini tutturması, aksamayan tahsilat ve daha az iskonto yapması genellikle yeterli görülmektedir. Oysa bölümün şirkete katkısı beklenenin çok ötesinde olabilir ve çoğu zaman satış bölümü de bunun farkında değildir.

Şekerleme sektöründe faaliyet gösteren bir şirkette yaptığımız çalışmada yeni ürün kararları ve geliştirme aşamalarından satışın haberdar olmadığını, kendilerinden beklenenin yalnızca ortaya çıkan ürünü satmak olduğunu söyleyebilirim. Sektör ve şirket sayısını farklı örneklerle arttırabiliriz.

Satış ve pazarlamada yalın uygulayıcıların aşina olduğu israflara ek olarak başka önemli israflar da vardır: seçtiğiniz potansiyel müşteri segmentlerinizin sizi fark etmemesi, fark edip size ulaşamaması, ulaştıktan sonra sizden satın almayı düşünmemesi, ürün ve hizmetinizi pahalı bulması, az ya da seyrek alması, bir kez satın aldıktan sonra tekrar satın almaması ve sizi çevresine tavsiye etmemesi. Satış ve pazarlama fonksiyonu, tüm bu israfları yok etmelidir.
Satış fonksiyonunun başarısı için amaç, sistem ve süreç tanımlanmalı ve bu çerçevede çalışılmalıdır. Modelin yaşamasını sağlayacak olan her seviyede çalışan insan unsurudur. Çalışanlar şirketin kopyalanamayacak tek varlığıdır. Tüm çalışanlar gibi satış ekipleri de özenle seçilerek işe alınmalı, geliştirilmeli ve geleceğini şirkette aramalıdır. Liderin görevi sahada olmak, ekiplerini geliştirmek, satış standart işlerini belirlemek, satış ve satıcının performansını yönetmek, ekipleriyle beraber problem çözmek ve işi büyütmektir.
Makalede vade, tahsilat sorunları, haksız rekabet gibi konulara girilmeyecektir. Ancak bu çerçevede yorum soranlara önerimiz, doğru segmentasyon çalışması ile potansiyel müşteri sayısını ve satış potansiyelini arttırmaları (doğru ürünler, rafta ve müşterinin zihninde bulunmak) ve gereksiz risklerden kaçınmaları yönündedir.
Takip eden üç makalede Satışta Yalın Uygulama Modelinin alt bileşenleri (amaç, sistem ve süreç) detaylı olarak incelenecektir.
ÖZETLERSEK;

1. Satış bölümüne, “amaç, sistem, süreç ve insan” unsurları çerçevesinde baktınız mı?
2. İşinizin başarısı için satış ve pazarlama görevlerini yerine getirebiliyor musunuz?
3. Satış bölümünüzün yetkinliklerini arttırıyor, iddialı hedefler veriyor musunuz?
4. Satış bölümünün diğer bölümlerle etkin iş birliği yapmasını sağlıyor musunuz?