1980’lerin sonlarında ortaya çıkan Yalın Düşünce* ve Uygulamaları genişleyerek bütün endüstriyel sektörlere yayılmış; 2000 yılından sonra da Sağlık ve Hastane Sistemlerinde gittikçe artan şekilde uygulanmaya başlamıştır. Sağlık harcamalarındaki artışlar, gerek hastaları ve yakınlarını, gerekse de Sağlık harcamalarını üstlenen Sağlık Kuruluşlarının ve Devlet Bütçelerinin kaldıramayacağı noktalara gelmiştir. Başta Amerika Birleşik Devletleri ve Kanada olmak üzere tüm dünya’da Yalın Düşüncenin sağlık sistemleri ve hastanelerde uygulaması her gün artmaktadır. Üretim alanında Toyota’yı örnek alan Toyota dışı gittikçe mükemmelleşen Yalın uygulamalar ortaya çıkmış ve çıkmaktadır.

Seattle merkezli Virginia Mason Medical Center ve Wisconsin, Appleton merkezli Thedarecare Center for Healthcare Value en iyi örnekler olarak kabul görmektedir. Her ikisi ile ilgili kitapların isimleri aşağıdadır.

Yalın Hastane konusunda köklü bir çalışma yapmak isteyen her kuruluşa, yetkiliye birkaç kitabı tavsiye ediyorum. Bu kitaplardan birisini veya bir kaçını okumadan veya Yalın Enstitü ile temas etmeden Yalın Dönüşüme başlamamanızı önemle hatırlatıyorum.

Bu Kitaplar: 1. Transforming Health Care:Virginia Mason Medical Center’s Pursuit of the Perfect Patient Experience; 2. Beyond Heroes, On the Mend, Potent Medicine.

Yalın Düşünce ve uygulamalarının, yukarıdaki koşullara cevap verebilen emsalsiz yaklaşım olduğunda bugün tüm dünyada yaygın mutabakat oluşmuştur. Yalın Enstitü Türkiye, Yalın Düşünce ile 1990 yıllarda tanışarak 2002 den bu yana 22 tecrübeli danışmanı ve proje lideri ile ülkemiz kuruluşlarına hizmet vermektedir. 16 ülkede kurulu kardeş enstitülerle Lean Global Networku* oluşturarak bilgi, metot ve deneyimini geliştirilmektedir. Yalın Sağlık, Yalın Hastane uygulamalarına özel ilgi göstermektedir.

www.lean.org.tr;  www.lean.org;  www.leanglobal.org ;  www.planet-lean.com

Yalın Dönüşüm Modeli Yalın Enstitülere özgün olarak John Shook’un liderliğinde kolektif ve sistematik çabanın ürünü olarak ortaya çıkmıştır. Günümüzdeki tehdit ve fırsatlarla ancak top yekûn Yalın Dönüşüm yolu ile başa çıkmak mümkündür. Yalın Dönüşüm Modelinin 5 önemli öğesi bulunmaktadır.

Yalın Dönüşüm Modelinin 5 Alanını ayrı ayrı ele almak, anlamak ve uygulamak gerekmektedir. Yalın Hastane Dönüşüm Modelini oluşturmak görevi Hastane Üst Yönetimine aittir.

Yalın Dönüşümü Gerçekleştirebilmek için:

• Organizasyonun Amacını Belirlemek
• Kuruluşu Yalın Dönüşüm Yolunda atacakları adımları belirlemek, yapacakları iyileşmeleri. Hasta Değer Akışlarını belirlemek; sürekli iyileştirme faaliyetlerini yönetmek
• Yalın Dönüşüm için gerekli Yönetim Sistemini, organizasyon şemasını, Yönetici ve Lider Yeterliliklerini oluşturmak;
• Yalın Dönüşüm Yönetim Ofisini oluşturmak, Mentorluk ve Eğitim Sistematiğini oluşturmak, Uygulamak
• Yalın Hastane Performans Yönetim Sistemini Kurmak, Yönetmek ve İyileştirmek
• Yalın Dönüşüm sırasında karşılaşılacak zorluklar ve düşülebilecek hataları öngörmek, tedbirli olmak sabır ve dikkat gerektirmektedir.

Yalın Yönetim Performans Sistemini Oluşturmak
1.Her şeyden önce Yönetici vasfını taşıyan bütün ilgililerin işbaşında zamanlarını nasıl yönettiklerini, toplantıları, kayıt altına almak gerekmektedir.
Yalın Yönetim Performans Sistemini Oluşturmak başlangıçta yöneticilerin önemli zamanlarını alacaktır. Gereken zamanı elde edebilmek için bütün baştan aşağıya tüm yöneticilerin harcadıkları zamanları kayıt altına almak gerekmektedir.
Bizim iddiamız, yöneticiler önemli zamanlarını israf etmektedirler. Kuruluşa fayda sağlamayan, Yöneticiyi etkin olarak görev yapmasını engelleyen, daha aşağıdakilerin yapmaları gereken veya bütünden yok edilmesi gereken toplantı ve diğer aktiviteleri kayıt altına almak ve kuruluş için zaaf yaratmadan zamanlarından asgari yüzde 15 civarında zamanı boşaltmalarını sağlamak gerekmektedir. Birinci adımda yapılması gereken bu çalışmayı tercihen 1 aylık bir zaman dilimi için yapmak, bu suretle bir ay içindeki değişik günlerin değişen aktivitelerini doğruya yakın tespit etmek gerekmektedir. Zamanını gözlem altına almak her yöneticinin şahsi sorumluluğudur. Yöneticiden beklenen yöneticinin yüzde 15 zamanını yeni yapacağı aktivitelere ayırmasıdır. Yönetici zamansızlıktan şikayet etmemesidir.
 
2.Kuruluş İçinde Toplantısız zamanı yaratmak
Bütün kuruluş içinde Çalışma günün ilk iki saatinde toplantı koymamak kuralını getirmek gerekiyor. Toplantısız süre, kuruluşun Yönetim Performans sistemi için olmazsa olmaz koşul.
Kuruluş içindeki toplantı Sistemini, toplantı kuralları ile birlikte yeniden oluşturmak gerekiyor. Bunun için Beyond Heroes kitabının 3.bölümündeki yöntemi uygulayabilirsiniz. Toplantılar sistemini Bütün Yönetim kademesi birlikte konuşarak ve tartışarak yeniden oluşturmak gerekiyor. Bunun için deneyimli bir üst düzey danışmandan destek almayı düşünmek gerekebilir.
Bazı önemli firmalar Yıllık Toplantı Sistematiğini yeni yıla girmeden belirliyor ve kurum içinde ilan ediliyor. İlan edilen toplantılara ilave edilecek yeni toplantının çok iyi düşünülmesi, herkesçe mutabık kalınması gerekiyor.
3.En alt kademeden itibaren Yönetim Kademelerini ve Organizasyon Şemasını Yeni baştan gözden geçirmek gerekiyor. Bu ayrı bir yazı konusudur.
Gemba diye ifade ettiğimiz Teşhis, Tedavi ve diğer hizmet hatlarının organizasyonu, görevlendirmelerin yapılması, iş standartlarının belirlenmesi, çalışanların ilk kademe yöneticileri dahil olmak tam olarak yetkinleştirilmeleri Kuruluş Yönetim Performans Sisteminin gereği gibi çalışması için önem taşıyor. Bu hayati kademenin en iyi şekilde günlük standart işlerini ilk seferde doğru olarak zamanında ve israf yaratmadan yapar hale gelmesi Yönetim Sisteminin aksamadan çalışması için hayati önemdedir. Bu seviyedeki Performans Kalitesi derece derece tüm yönetimin asli sorumluluğundadır. Kuruluşun ilk kademesinin görsel Performans yönetim sistemi aşağıda anlatılmaktadır.
4.Bu noktadan itibaren tarif edeceğimiz mekanizmalar Thedacare Hastanesinin oluşturduğu ve Beyond Heroes kitabının 27-30 sayfalarındaki tercümesinde yer alan 8 unsurdan oluşmaktadır. Kuruluşların kendi sistemlerini kendi ihtiyaçları doğrultusunda oluşturmaları gerekmektedir. Burada dikkat edilmesi gereken en önemli nokta her bir unsur diğeri ile bir dişliler sistemindeki gibi ilişkili olması, bir birini tamamlaması gerekmektedir.
Sadece belirli görev yığınını değil, sistem oluşturmak için nasıl her bir unsurun diğerlerine bağlandığını tarif ederek size büyük resmi çizmek isterim. Bunu, ThedaCare’in iş performans sisteminin açık yapısını ve unsurlarının nasıl birbirine kenetli dişliler haline geldiğini gösteren mühendislik çizimleri gibi düşünün.

• Durum Raporları. ThedaCare’de, biz bunu durum raporu toplantısı diye adlandırıyoruz ve bu sistemimizin en önemli dönüşebilir unsurudur. Kısaca “işin durumu”, genellikle orta kademe yönetici ve ilk kademe yönetici veya kliniğin başındaki kişi arasındaki bu görüşme, fırsatların ve engellerin iyileştirilmesi hakkındaki diyaloğa neden olmaya yönelik tek bir çalışma kağıdı üstünde bir dizi standart hale gelmiş sorular ile başlar. Çevredeki tüm hastanelerimizdeki farklı oyuncular ile her gün yüzlerce kez meydana gelen bu günlük, iş üzerine odaklı tartışma, iş performans sistemimizin temel taşıdır. Bunun amacı, zamanımızı planlayarak, gün içinde karşımıza çıkan problemler karşısında hazırlıklı olmaktır.
• Ekip Toplantısı. Her gün, her lider kendi ekibinin üyeleriyle iyileştirme, engeller ve devam eden projeler için fırsatlar hakkındaki konuşmayı genişletmek için baş başa vererek konuşur. Burası, bizim öğrettiğimiz ve uyguladığımız standart hale getirilmiş sorunu Planla-Yap-Araştır- Uygula döngüsü ve A3ler kullanarak çözümlediğimiz ve daha sonra sorunlar ve iyileştirmeler yoluyla çalışmak için bu araçları istihdam ettiğimiz yerdir.
• Varolan Standardı Yönetme. Değişmesinden veya başarısız olmasından korumak için, klinik ve liderlik süreçlerinin her ikisi için standart iş denetiminin düzenidir. Standart işi denetleme ya da gözlemleme yoluyla, en iyi uygulamaları yaymak için de çalışırız. Klinik veya yönetimle ilgili herhangi bir standart süreci sürdürmek zordur, bu yüzden denetim, iş performans sistemine ve her yöneticinin zamanıyla bütünleştirilmelidir. Bu, standart işin bir silah veya eleştiri olmadığını fakat işi yapmak için mevcut durumda en iyi bilinen yol olduğunu vurguladığımız noktadır. Standart iş en iyi uygulamadır ve çalışmayı denetlemek veya gözlemlemek, öğretmek ve rehberlik etmek için iyi bir yöntemdir.
• Sorun Çözme. Problemleri bilimsel yöntem ile çözmek için, A3’ü ve PYAU’yı (Planla- Yap- Araştır- Uygula) yol göstericimiz olarak kullandık. Fakat bu araçlar, ekiplere problemleri çözmelerinde rehberlik ettiği kadar, belirli bir problem için en iyi karşı önlemleri bulma konusuyla da ilgilidir.
• Şeffaflık. Görsel işyeri, alandaki hataların ekip başarıları gibi göründüğü bir yerdir. Böyle bir işyeri kurmak zordur fakat yeni fırsat aranırken herkesin gerçek duruma odaklanmasını sağlamak en iyi yoldur.
• Danışman Ekipler. Her yönetici için, uzmanlık alanlarındaki eksik yönlerini doldurmaya ve yeni bakış açıları sağlamalarına yardım etmesi için, danışmanlardan yönetim kurulu model takımı oluşturduk. Danışmanlar finanstan, insan kaynaklarından veya eczaneden olabilir ve bunlar o alan içerisindeki göstergelerin tüm performansından sorumludurlar. ThedaCare’de, “göstergeler”, iyileştirme ekiplerinin çalışmalarının çoğuna yol gösteren o alanın gösterge karnesindeki hedeflerine veya amaçlarına işaret eder. Her birim, klinik veya alan, şirketin esas amaçlarına bağlı olan göstergelere sahiptir. Genellikle, ekipteki her danışman alanlardaki göstergelerden birine sahiptir ve amaçlar doğrultusunda performansı etkileyen problemleri anlamakla sorumludur. Danışmanlar, yöneticilerin alanlarının içerisinden veya dışarısından olabilirler.
• Gösterge Karnesi. Her yöneticinin göstergelere karşı gidişatın takip edilmesini sağlamak için danışman ekip tarafından geliştirilen ve sürdürülen aylık gösterge karnesi vardı. Gösterge karnesinin çok önemli birkaç ölçümü, problemleri çözmek ve performansı iyileştirmek için derinlemesine odaklanmamıza yardımcı olur.
• Liderliğin Standart İşi. Kahramanlara karşı mevcut olan en etkili silah budur. Bir ilk kademe yönetici, orta kademe yönetici ya da üst kademe yönetici standart işi benimsediği zaman, takımına güvenilir ve hesap sorulabilir olduğunun sözünü verir. Standart iş, takımlara yöneticinin nerede ve ne zaman olacağını ve hangi soruları soracağını ve sorunlar süresince çalışmak için ne zaman müsait olduğunu anlatır. Toyota’ya göre, işin hassas unsurları her defasında aynı şekilde ve tekrarlayan bir döngüde yapıldığı zaman iş standart hale gelmiş demektir. Durum raporu hakkındaki görüşmelerimiz ve sorunlarımız makineleştirilmiş süreç gibi tam olarak zamanında veya tekrarlanabilir değildir, bu yüzden belki de standart işimizin, sabit program ve aktiviteler olduğunu söylemek daha doğru olur. Bununla birlikte biz iyileşmeye devam ediyoruz, amacımız ise iyileşme yönetiminin tekrarlanabilir ve güvenilir bir sistem olmasıdır.

Bütün bunlar şu şekilde birbirini tamamlıyor. İşin gidişatını, günlük planlamayı ve gelişmekte olan eğilimleri görmek için durum raporlarını kullanırız, günlük planımızı yaparız ve gelişmekte olan eğilimlere bakarız. Performanstaki eğilimlere baktığımız ve amaçlarımızla performansımız arasındaki eksikleri bulmak için standartları kullandığımız ekip durum toplantıları sayesinde konuşmalarımızı genişletiriz. Bu doğrudan problem çözümüne ve eksikleri kapatmak için bilimsel yöntemler kullanmaya yol açar. Durum toplantılarında toplanan bilgi ve problem çözümleri daha sonra şeffaflığa fırsat veren alan iyileştirme merkezinde ( bir poliklinik, bir yatan hasta birimi ya da bir finans ofisi) yayımlanır, böylece herkes gelişimleri takip edebilir. Danışman ekip, gelişimi takip etmek için alan iyileştirme merkezlerinin etrafında bir araya gelir ve ekibin performansını aylık gösterge karnesi aracılığı ile takip eden lideri bilgilendirir. Her düzeyde standart iş, herkesin doğru yolda kalmasını ve liderlik performansı için ölçülebilir standarda sahip olmamızı sağlar.
Yedi kelimeye düşürürsek, bu unsurlar insanları geliştirme, problemleri çözme ve performansı iyileştirme anlamına gelir.
5.Yukarıda kısaca ifade ettiğimiz Yalın Yönetim Performans Sistemini kurup gereği gibi çalışır hale getirebilmek için Üst Düzey Organizasyon Geliştirme Ofisine ihtiyaç bulunmaktadır. İncelediğimiz bir kısım çok başarılı kuruluşta böyle bir Üst Düzey Ofis bulunmakta, Yöneticilere Yalın Yönetim Performans Sisteminin işletilmesinde sistematik destek sunmaktadır.
Sonuç olarak, Yalın Hastane Dönüşümü günümüzün gerekliliğidir. Sistematik ve bütünsel yaklaşımından dolayı Diğer yaklaşımlarla karıştırmamak gereklidir. Yukarıda ifade ettiğimiz gibi belirtilen kitapları okumak, bahse konu Hastane Sağlık Sistemlerini araştırmak veya Yalın Enstitü ’ye başvurmakta yarar bulunmaktadır.
Konu ile ilgili yazılarımıza ilerde devam edeceğiz.
 
Yalçın İpbüken

Başkan

Yalın Enstitü