Yıl 1991… Aylardan Ocak… İzmir’in meşhur sıcaklığından eser yok… Ege Denizi’nin genellikle lacivert olan rengi, gökyüzünü kaplayan bulutlar ve soğukla uyumlu olarak yerini griye bırakmış… Alsancak’ta altı katlı bir binanın çatı katında üç arkadaş bir yandan önlerindeki uçsuz bucaksız denizi ve ufku seyrederken, öte yandan temkinli bir umutla kendi geleceğini hayal etmeye çalışıyor. Eski işyerlerindeki konfor gitmiş, ay sonu maaş güvencesi yok. Daire iyi ısınmıyor, yalıtım zayıf, yerler taş. Halı alacak para yok. Sadece eğitimleri, birkaç yıllık sektör deneyimleri ve güzel işler yapmak için azimleri var. Bir yandan ısınmaya çalışıyorlar, bir yandan da yeni kurdukları yazılım firmasında kurumlara nasıl paket yazılım geliştireceklerini, onları nasıl daha verimli hale getirebileceklerini, piyasada kendilerinden eski rakipler varken nasıl fark yaratabileceklerini düşünüyorlar.
Yıl 2013… Aylardan yine Ocak, günlerden Cumartesi… Hava ılık ve güneşli… Netsis’in bölge ülkelerine yayılmış 200’e yakın çalışanının yarısı, 22 yıl önce firmanın kurulduğu ofisin karşısındaki otelin 11. katında Ege’nin lacivert denizi önünde, bir önceki yılın rekor performansını kutluyor. 22 yıldır sürekli büyümenin, her yıl kar etmenin gururu ve özgüveniyle, bölge ülkelerinde liderliğin yollarını ve nasıl küresel marka olacaklarını tartışıyorlar.
Bu süreçte çok yol almış Netsis: 2000’den fazla Netsis uzmanı ve 400 dağıtıcı firma… Altı dilde çalışan yazılımlar… 10 ülkeye ihracat… En büyük 1000 kurum arasında en çok müşterisi olan Türk yazılım firması… KOBİ’lerin bir numaralı yazılım tercihi… 2010 yılında Türkiye’de çıkan bilişim konulu bir hikaye kitabının ilham kaynağı… 2012 yılında Amerika Birleşik Devletleri’nde yayımlanan yalın bilişimle ilgili bir iş kitabındaki üç küresel başarı öyküsünden biri… Bunlar Netsis’in geldiği noktayı belirten gösterge, veri ve gelişmelerin sadece birkaçı.
‘Bütün bunlar nasıl gerçekleşti?’ diye sorulduğunda, 22 yıllık süreçteki başarılarda birçok faktör sayılabilir. Ancak son yıllardaki atılımdaki en önemli etkenlerden biri, kuşkusuz yalın düşüncenin ve yalın bilişimin benimsenmesi.

YALIN DÜŞÜNCE VE YALIN BİLİŞİM

Bilişim sektöründeki gelişmeler ve etkisi hala süren son küresel ekonomik kriz, yalın düşüncenin bilişimde giderek daha fazla benimsenmesine neden oluyor. Bilişimde yaşanan hızlı gelişmeler, eğilimler ve yakınsama, bilişim araç ve hizmetlerini üreten ve kullanan kişi, kuruluş ve ülkelere yeni fırsatlar ve tehditler yaratıyor. Yazılımlar giderek karmaşıklaşmakta ve çeşitlenmekte. Büyük kuruluşlarda yüzlerce, hatta binlerce farklı yazılım kullanıldığını görmek olası. Bu yazılımların uyumlu çalışmasını, işletmelerin verimliliğine katkısını sağlamak giderek güçleşmekte. Öte yandan, zorlu ekonomik konjonktürde donanım ve yazılım ürün ve hizmetlerine yatırım iyice zorlaşmakta.
Bu ortamda yaşanan sorunların çözümünde, bilişim yatırımlarındaki başlangıç giderlerini azaltan ve kurumların esas iş konularına odaklanmalarını kolaylaştıran bulut bilişim ve sanallaşma gibi eğilimlerle birlikte, yalın düşünce de özellikle süreç ve sistemlere yaptığı olumlu katkı ve bütünsel yaklaşımıyla ön plana çıkmakta.
Yalın düşüncenin dünyadaki öncülerinden Daniel Jones, yalın düşünceyi ‘bilimsel yöntem kullanarak değer yaratmak amacıyla sorun çözmek’ olarak tanımlıyor. James Womack ve Daniel Jones Lean Thinking (Yalın Düşünce) adlı kitaplarında, var olabilmenin tek koşulunun, azla çoğu başarmak; tüm operasyonlardan, en başta depolarda istiflenen stoklar olmak üzere, israfları yok ederek maliyetleri azaltmak; sadece müşterinin istediğini, müşterinin istediği zamanda ve yerde sunmak ve kaynakları sadece bu amaçla kullanmak; siparişten teslime kadar olan süreyi kısaltmak olduğunu vurguluyor.
Bunların da yalın düşünce anlamına geldiğini belirtiyorlar. Yalın düşüncenin temelinde değer yaratmak var. Müşteri için değer yaratmayan faaliyetler eleniyor. Yalın düşüncede mükemmellik arayışı hiç bitmiyor ve bunun için sürekli iyileştirme yapılıyor. Sürekli iyileştirme kavramının kökeni ise on dokuzuncu yüzyıla, sanayi devrimi ve üretimi dönemine dayanıyor. Verimliliğe verilen öneme zamanla insan odağı eklenmiş, sürekli iyileştirme ve yenilemek için, sürekli ve hızlı öğrenme uygulaması’. Yalın bilişim çabaları son yıllarda tüm dünyada giderek artmakta.
Birçok sanayi ve hizmet kuruluşu, bilişim departmanlarını yalınlaştırıyor ve işletme bütünündeki yalınlaşma çalışmalarına dahil ediyor. Aynı zamanda bilişim firmalarının da kendilerini ve hatta müşterilerini yalınlaştırma uğraşı içinde oldukları görülmekte. SAP, IBM ve Microsoft gibi küresel firmalar son yıllarda yalınlaşma çalışmalarına başladı. Bütün dünyaya yayılan iş, operasyon ve bilişim ağlarının karmaşıklığını azaltma, müşterilerini ve tedarik sistemlerini yalınlaştırma gibi gereksinimler, bu devleri yalın düşünceye yöneltiyor. Yalın düşüncenin Türkiye’de benimsenmeye başlanması göreli olarak yeni. Türkiye’de 1980’li yıllarda başlayan ihracat seferberliği ve daha sonra Avrupa Birliği ile yapılan gümrük birliğine karşın, enflasyonist politikalar sonucu işletmeler, en başta depolarda istiflenen stoklar olmak üzere, israflarını yok etmeden de karlılıklarını sürdürebilmişti. Teşviklerle temin ettikleri modern makineleri düşük kapasitelerle kullanmaları mümkün olmuştu. Doksanlı yıllarda ardı ardına gelen ekonomik krizlerle iç pazar daralınca, işletmeler kaçınılmaz olarak dış pazarlarda rekabete girdi. Enflasyon düştü, ucuz fiyatlara dayalı rekabet yeterli olmamaya başladı. Kur oynamalarından, faiz gelirlerinden elde edilen kazançlar azaldı. Yaşamanın tek yolu faaliyet karlılığını artırmak oldu. Bu noktada Türk sanayi işletmeleri, daha önce tanıdıkları ama fazla ilgilenmedikleri yalın düşünceyi yeniden keşfetti. Yalın düşüncenin bilişime uyarlanması, küresel alanda olduğu gibi Türkiye’de de daha yeni bir konu. Bu alandaki en iyi örneklerden biri, Türkiye’nin önde gelen iş yazılımları firmalarından Netsis.

Netsis neden ve nasıl yalınlaştı?

Yalın düşünceyi benimsemek için çok kere bir kriz gerekiyor. Tam sonuç alması seneler süren ve ciddi çaba gerektiren yalın düşünceye işler iyi giderken başvuran firma sayısı çok değil. Yıllar içerisinde giderek büyüyen, önce Türkiye’nin tüm bölgelerinde faaliyet göstermeye başlayan ve geniş bir dağıtım ağı kuran, daha sonra bölge ülkelerine de yayılmaya başlayan Netsis’te, bu süreçte departman ve çalışan sayısıyla birlikte hiyerarşi artmış. Bölümler arası iletişimin azaldığını ve müşterinin sesinden giderek uzaklaşıldığını hisseden üst yönetim, bu durum finansal sonuçları etkilemeden harekete geçmiş. Küresel müşterileri arasında önde gelen otomotiv firmaları da olduğundan, temeli otomotiv sektörüne dayanan yalın düşünceyi yıllardır tanıyan yöneticiler, Yalın Enstitü Derneği’nin önderliğinde dört yıl önce ilk yalınlaşma çalışmalarına başlamış. Başta belirlenen bir bölümde başarı sağlandıktan sonra, 2011 yılında bu çabalarını firma geneline yayarak hızlandırmışlar. Üniversitelerde vaka olarak okutulan, iş kitaplarına konu olan bu başarılı yalın dönüşüm hikayesinin farklı evrelerini ve yönlerini firma içindeki öncülerinden dinledik.

İlk yalınlaşma deneyimi: satış çağrı merkezi

Ege Bölgesi Satış Direktörü Tolga Özsarı’ya göre Netsis, göreli olarak daha basit, uygulama ve değişiklik yapması daha kolay bir bölüm olan satış çağrı merkezinden işe başladı. Ayrıca, müşteri hizmeti olduğu için bu bölüm çok önemliydi. Birçok müşterinin firmayla ilk temasını oluşturuyordu. Çağrı merkezine başvuran müşterinin isteklerini santraldeki çalışan sisteme aktarıyordu. Daha sonra ilgili satış yöneticisi, satış görevlisine işi veriyor, bu eleman müşteriyi arayıp ek bilgi alıyordu. En son aşamada ise satış görevlisi, müşteriyi ilgili bölgedeki çözüm ortağına yönlendiriyor, çözüm ortağındaki ilgili çalışan müşteriyi arayıp ek bilgiler aldıktan sonra ziyarete gidiyordu. Bu karmaşık süreç potansiyel müşterilerde memnuniyetsizlik yaratabiliyordu. Yalın düşünce uygulanıp çağrı merkezindeki çalışan eğitilince, müşteri ilk aradığında istediği bilgiler aktarılıp ziyaret için randevu verilebildi. Daha önce ortalama üç günde gerçekleşen bu süreç, birkaç saatte tamamlanır hale geldi. Satış çağrı merkezinde başarılı bir uygulama yapılıp verimliliğin ve müşteri memnuniyetinin artırılması, herkese örnek ve moral oldu. Böylece firmadaki başka unsurların da yalınlaştırılmasının yolu açıldı. Bu arada satış çağrı merkezindeki çalışanın bilgi düzeyi ve katkısı yükseldiğinden bir yandan maaşında artış gerçekleşirken öte yandan motivasyonu arttı. Bu ilk yalınlaşma denemesi ve başarısından sonra, bu alandaki çabalar kurum bütününe yayıldı. Bir yazılım firması için yaşamsal önemdeki bölümlerden biri de yazılım geliştirmeydi.

Yazılım geliştirme

Teknoloji ve kurumsal çözümlerden sorumlu Başkan Yardımcısı Yalçın Tarkan, yazılım geliştirme bölümünde ilk bahsedilmesi gereken yalın uygulamanın ‘ürün grupları’ (odak grupları olarak da adlandırılabilir) oluşturulması olduğunu belirtiyor. Kurumsal kaynak planlama, müşteri ilişkileri yönetimi, insan kaynakları yönetimi gibi farklı ürün ekipleri oluşturulmuş. Burada her grubun elemanları, kendi ürünlerinin tasarımından müşteriye uygulanmasına kadar her aşamasında bulunuyor. Ürün grubu, o ürün için sürecin tamamını yönetiyor. Ürün analizi, kodlama, belgeleme, test, müşteriye uygulama gibi aşamaların tamamı aynı ekip tarafından gerçekleştiriliyor. Yönetici, sistem analisti, kodlayıcı gibi elemanlar sürecin tamamına odaklandığından, motivasyon ve konsantrasyon artmış, yazılım geliştirme süreci hızlanmış. Eski sistemde ise yazılım geliştirmeden sorumlu bir yönetici bütün ürünlerden sorumlu olduğundan odak sorunu yaşanıyormuş. Ayrıca sistem analisti, kodlayıcı gibi elemanlar bir konudaki işini bitirir bitirmez başka bir konuya ve ürüne geçtiklerinden hem odak sorunu oluyormuş, hem de bir önceki konuya dönmesi gerektiğinde gecikmeler yaşanabiliyormuş. Bu gecikmeler uzun süreçli ve detaylı planlarla birleştiğinde hatalar artıyor, müşteri gereksinimiyle örtüşmeyen yazılımlar ortaya çıkabiliyormuş. Yeni sistemde yazılımlar genel bir plandan sonra arka arkaya küçük geliştirmelerle yapılıp hemen kullanıcıdan geri bildirim alındığından, kusurlar zamanında yakalanıyor. Test ve uygulama aşamalarındaki hatalar en aza inmiş. Yazılımcılar müşteriyle daha fazla görüşüyor, gereksinimlerini çok daha iyi anlıyor. Daha fonksiyonel olan yeni yazılımlar müşteriler tarafından daha fazla beğeniliyor. Daha önce birkaç yıl sürebilen yeniden kodlama, artık üç aydan kısa bir sürede yapılıyor. Henüz net ölçüm ve sonuçlar için erken olmasına karşın, yeni ürün geliştirmenin de yüzde elli daha hızlı gerçekleştiği tahmin ediliyor. Obeya (projede durumu ve sorunlu alanları gösteren görsel oda; Japoncada büyük oda anlamına geliyor) yöntemi de, Netsis’in Urla’daki yazılım geliştirme merkezinde kullanılıyor. Bu odada bütün projelerin üç aylık ve aylık planları var. Bu planlar her ay yenilenip kağıda dökülerek duvara asılıyor. Bu odada kısa süreli planlama toplantılarıyla durum değerlendirmesi yapılıyor. Benzer bir çalışma, müşterilerin ofisinde belirlenen odalarda kurumsal kaynak planlama projelerinin uygulamasında yapılmaya başlanmış. Ürün grupları da haftada bir kendi çalışma masalarının önündeki kanban (tam zamanında üretimde malzemenin çekişinde kullanılan kart sistemi; tüm süreçlerde ne zaman ne kadar üretim yapılacağını kontrol ediyor) tahtalarında ayakta toplanıyor. Her takımın yanında kendi kanban tahtası var. Her bir ekibin tahtasında o ekibin beklemedeki işleri, işlemde olan işleri, analiz, kodlama, test, teslim durumları küçük renkli kağıtlar (post-it) yapıştırılarak sürekli izleniyor. Kağıtlara notlar alınıp haftalık planların üzerine yapıştırılıyor. Bu konularda ilerleme oldukça, kağıtların tahtadaki yeri değişiyor. Böylece işlerin ve projelerin durumu, sorunlar, planlar bu tahtadan takip ediliyor. Kağıtların rengi ve tahtadaki yerine göre ne kadar sorun olduğu, ilerlemeler ve genel durum görsel olarak herkes tarafından anında izlenebiliyor.

Bakım ve destek

Yazılım, yönetim ve iş analizlerinden sorumlu Başkan Yardımcısı Medi Ventura, müşteri destek 6 bölümünde de yalınlaşma çabalarının ilk sonuçlarının alındığını ekliyor. Elektronik olarak ulaşan müşteri isteklerini yanıtlamak daha önce haftalar, hatta bazen aylar sürebiliyormuş. Yöneticilerin tek bir konuya odaklanamıyor olması, birçok alandan sorumlu olmaları, bazı istekleri atlamalarına neden oluyormuş. Başka önemli bir neden de, çalışanların müşteri isteklerini geri çevirmeye çekinmesiymiş. Yalın düşünceye göre müşterinin her istediğini sandığı şeye gerçekte gereksinimi olmayabileceğinden, elemanlar bazı durumlarda ‘hayır’ demeyi öğrenmiş. Sonuç olarak müşteri istekleri bir haftadan kısa bir sürede yanıtlanmaya başlanmış. Ayrıca gelen her istek, istisnalar dışında, iki haftada bitecekler ve iki ay sürecekler adlı iki genel gruptan birinde sınıflandırılıyor. Böylece isteklerin sadece yanıtlanması değil aynı zamanda yerine getirilmesi de hızlanmış.

Organizasyon ve yönetim

Firmanın büyümesiyle birlikte artan hiyerarşi ve karmaşıklaşan organizasyon yapısı, yalın düşünceyle birlikte sadeleşmiş. Bir ara altı kademeye kadar çıkan unvan ve yönetim seviyeleri, yerini çırak-kalfa-usta anlayışına bırakmış. Netsis gibi uluslararası bir firmada gerekli olan sorumluluk ayırımları olmakla birlikte, bu ayırımlar mümkün olduğunca yumuşatılmış. Kurum boyunca bilgi akışı sağlanmış. Yönetim kademeleri azaldıkça, karar alma mekanizmaları hızlanmış. İnsan Kaynakları Sorumlusu Monika Tito, çalışana saygının üst düzeyde olduğunu, alçakgönüllülüğün temel ilkelerden biri haline geldiğini vurguluyor. Her fikir dinleniyor, çalışanların inisiyatif alması teşvik ediliyor, inovasyon firmanın her bölümünden gelebiliyormuş. Olağandışı bir durum olmadıkça eleman çıkartılmıyor, ender olarak işinden ayrılmak isteyen olursa bir şekilde grup bünyesinde kalmasına özen gösteriliyor. Şu ana kadar ayrılan elemanların önemli bir kısmı, çözüm ortağı olarak ekosistemin bir parçası olmaya devam ediyor.

Ekosistem

İş geliştirmeden sorumlu Başkan Yardımcısı Sadun Anık, yalınlaşma çalışmalarını bir bütün olarak ele aldıklarını, tüm ekosistemin bu çabalara dahil olduğunu belirtiyor. Kurum içi iyileştirmelerden sonra sıra çözüm ortakları ve müşteriler gibi ekosistemin başka unsurlarına gelmiş. Netsis’ten küçük olduklarından genellikle doğal olarak daha esnek olan ve verimli çalışan çözüm ortakları, bilinçli bir biçimde yalın düşünceyi uygulamaları için teşvik ediliyor. Çözüm ortakları firmanın bir parçası olarak görülüyor, yönetim toplantılarına katılarak firmanın strateji ve hedeflerini yakından izlemeleri sağlanıyor. Netsis aynı zamanda müşterilerini de yalın düşünce konusunda yönlendirmeye başlamış. Yalın olmayan kurumları önce süreçlerini iyileştirmeye teşvik ederek, gereksiz karmaşık ve pahalı yazılımlar almalarının önüne geçmeye çalışıyorlar. Ayrıca Yalın Enstitü Derneği’nin yalın düşünce seminerlerine sponsor olarak, Türk işletmelerinin yalınlaşmasına katkıda bulunmaya çalışıyorlar. Ekosistemin tümüyle yalınlaşması çalışmaları yeni başlamış. Bir yandan da firma içi iyileştirmeler sürüyor.

Yalın bilişim çalışmalarının ilk sonuçları

Bütün bu yalınlaşma çabalarının sonuçları, yalın bilişimde kullanılan ölçüm alanlarında değerlendiriliyor. Satış çağrı merkezinde, yazılım geliştirmede ve müşteri isteklerinde gerçekleşen çarpıcı operasyonel iyileşmeler dışında, müşteri ve çalışanların memnuniyet seviyelerinde, pazar payında, satış ve karlarda şimdiden bir artış gözlemleniyor. Müşteri memnuniyeti %95’ten %98 düzeyine ulaşmış. İşgücü devir hızı %15’ten %8’e inmiş. Yalın bilişim çabalarının en çarpıcı sonuçlarından biri de, 2012 yılında cironun yaklaşık %30 büyümesi ve karların ortalama üç kat artması. Son yapılan araştırmalarda Netsis, Türkiye’nin en büyük 1000 kurumu içerisinde açık arayla en çok tercih edilen Türk yazılım markası. 2012 yılında Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı’nın yaptırdığı araştırmada, KOBİ’ler arasında en çok kullanılan yazılımın gene açık farkla Netsis olduğu belirlenmiş. Yalın düşüncenin Netsis içinde benimsenmesinin mimarlarının başında gelen Yönetim Kurulu Başkanı Murat Ihlamur’a göre, bu süreçten çıkardıkları önemli dersler var. Bu derslerin ilki, müşteriler kadar çalışanların memnuniyetinde de artış gözlemlenmesi. Bir başka gözlem de, getirilerle karşılaştırıldığında yalın düşüncenin benimsenmesi sırasında yapılan harcamaların oldukça düşük kalması.

Netsis’in yalın düşünce felsefesi

Murat Ihlamur, Netsis’in yalın düşünce anlayışının geniş boyutlu ve uzun soluklu olduğunu vurguluyor: Netsis, zorlu ve değişken küresel rekabet ortamında, büyük hedeflerini gerçekleştirebilmesi, sürdürülebilirlik ve rekabet avantajı için yalın düşüncenin gerekliliğinin bilincinde olarak çalışmalarını sürdürüyor. Bu çabaların tüm ekosistemimizi kapsaması yönünde hareket ederken bir yandan da kendimizin de bir ekosistemin parçası olduğunu unutmuyoruz. Ülke ekonomisinin iddialı hedeflerine ulaşmasında anahtar unsurlar olan rekabetçilik ve verimlilik düzeylerinin artmasına, kalkınma ve refah çabalarına katkıda bulunmayı amaçlıyoruz.

Kaynaklar

Bu çalışma yapılırken çeşitli kaynaklardan yararlanılmıştır. Netsis firmasının farklı bölümlerinden çalışanlarla görüşmeler yapılmıştır. Fuat Alican’ın Yalın Bilişim adlı çalışmasının bazı bölümlerinden doğrudan yararlanılmıştır. Womack ve Jones’un Lean Thinking (yalın düşünce), Bell ve Orzen’ın Lean IT (yalın bilişim) ve Steve Bell’in Run Grow Transform: Integrating Business with Lean IT (işlet, büyüt, dönüştür: işle yalın bilişimin entegrasyonu) adlı kitaplarına da başvurulmuştur.

Ürün Grubu Lideri Stefano Tito:

Paylaşmak, başlıca ilkelerimizden biri haline geldi. Bilgimizi ve öğrendiklerimizi hem grup içinde hem de ürün grupları arasında paylaşmaya önem veriyoruz. Yapılanları ve yapılacakları bir yere yazma alışkanlığı edinince aynı anda fazla sayıda iş yapmanın önüne geçmeye başladık. Birkaç işi aynı anda yürütmek yerine bir işe odaklanıp bitirmeye çalışıyoruz. Yokoten (ekipler arası yatay iletişim) konusunda hala eksikliklerimiz var, gereksiz yere tekrar edilen işler azaldı ama bitmedi.

Yazılım, yönetim ve iş analizinden sorumlu Başkan Yardımcısı Medi Ventura:

Bana göre yalın düşüncenin bize en önemli katkısı, uzun vade için detaylı plan yapmayı bırakmamız. En fazla üç ay için detaylı plan yapıyorum. Üç aylık hedef koyuyorum ve bu hedefe sadık kalmaya çalışıyorum. Yinelemeli yazılım geliştirmedeki kısa vadeli planlarımızda hedeflenen sürelerde işleri bitirebiliyoruz. Çok daha gerçekçi planlar yapıp, müşteriye verdiğim sözü tutuyorum. Hem ben memnunum, hem müşteri. Yalın düşüncenin bize getirdiği diğer artılar, ürün ekiplerinin odaklanma sayesinde iş bilgisi artışı; saha ve müşteri ile yakınlık ve kendi içinde ekip lideri ile ekip üyelerinin yakın çalışmasının getirdiği faydalar; yazılım yaşam döngüsünde daha az hata ve geri dönüş; daha kısa geliştirme süreleri; artan teknik uzmanlık ve iş yetkinliklerine bağlı olarak birim üretim maliyetlerinde düşüş sağlanması. Üretim (yazılım geliştirme) ile proje uyarlama ve satış ekipleri arasındaki koordinasyon ve iletişimin yükseltilmesi için yapılan çalışmalar sonucu, teknik ekibin satış öncesi teknik desteği ve müşteri ihtiyaçlarını birinci ağızdan yerinde algılaması sayesinde, satış kapatma oranlarında artış ve kapatma sürelerinde kısalma sağlandı. Konu hakimiyeti yükselen yazılım ekibi daha doğru, müşteriye daha fazla değer katan ürünler ortaya çıkartmaya başladı. Yazılımcıların müşteriye daha fazla gitmesi, bizim gemba (değerin yaratıldığı, gerçek işin yapıldığı yerde analiz) çabalarımıza iyi bir örnek.

Teknoloji ve kurumsal çözümlerden sorumlu Başkan Yardımcısı Yalçın Tarkan:

İlk yalın çalışmamız, Obeya odası oluşturup ürünleri duvarlarda belli bölgelere ayırarak o bölgelerde aylık ve üç aylık planları görülebilir ve basit bir biçimde asmak oldu. Aylık yönetim değerlendirmesi için bu odada bir araya 9 gelme dışında, haftalık olarak ayakta ekip toplantısı yapmaya başladık, ne yaptık, neredeyiz görebilmek için. Sonra her grubun çalışma masaları önüne tahtalar asıp orada toplanmaya başladık. Bu tahtalar bizim bir çeşit kanban sistemimiz. Yani üretim kontrolünde kullandığımız bilgi sistemi. Planları küçük renkli kağıtlara yazıp tahtaya yapıştırıyoruz. Değişikliklerin ve durumun yazdığı yeni kağıdı da eskinin üzerine. Şu anda iş planını, gecikme var mı, neler yapılmış, takip edebilir hale geldik. Bu, ekiplere üretkenlikten de fazla disiplin kazandırdı. Daha küçük döngülerle iş yapmaya başladık. İzlenmenin ve şeffaflığın getirdiği bir disiplin ve hızlanma oldu. Hepimizin üzerinde olumlu bir baskı oluştu. Çalışanlar toplantıya gelirken yarım saat hazırlık yapsa, toplantıda da on dakika harcasa, haftada toplam bir saatleri bile gitmiyor bu iş için. Waterfall yönteminde proje bitiş tarihini belirlemek için uzun zaman harcamak gerekiyor. Büyük vakit kaybı oluşuyor. Hiç takip etmeyeyim, vakit kaybı olmasın deyince de olmuyor. İşlerin nasıl yürüdüğünü takip etmek, yalın düşünceyle çok kolaylaştı. Hafta başında pazartesi günleri öğlen olmadan duruma hakim oluyoruz. Yönetimin durumu takibi açısından çok iyi oldu. Bizim gibi göreli olarak büyük firmalarda yönetimin durumu izlemesi, detaylara hakim olması kolay değil. Bu sistemi getirdiğimizde ilk bir ay öngöremediğimiz detaylar, zamanlama sorunları oldu. Ama sonra alıştık. Yalın düşünceyle birlikte uzun süreli toplantılar tarihe karıştı. Haftalık on dakikalık ayakta görüşme, yönetimin aylık kontrol toplantıları ve sorun çözme gibi özel durumlar için olanlar dışında pek toplantı olmuyor. Üretimin ve müşteriye yanıtların hızlanması, müşteri memnuniyetinde iyileşme, çalışanlarda motivasyon artışı, ölçümlerin daha etkili hale gelmesi, yalın düşüncenin bize getirdiği bazı artılar. Ancak daha hala işin başında olduğumuzu hissediyoruz. Birçok eksiğimiz var. Ürünün müşteriye uygulamasının yalınlaşmasında henüz pek ilerleyemedik. Yokoten (yatay bilgi paylaşımı, ekipler arası koordinasyon) konusuna daha yeni odaklanabiliyoruz. Çözüm ortaklarımızın ve müşterilerimizin yalınlaşması için çalışmalara da başladık, tanıtım aşamasındayız.

İnsan Kaynakları Sorumlusu Monika Tito:

Dışarıya dönük unvanlar devam ediyor (uzman, müdür, direktör, başkan yardımcısı gibi), ama içeride daha sade bir yapıda, çırak-kalfausta anlayışında çalışıyoruz. Yalınlaşırken, süreçleri daha verimli hale getirirken, operasyonel ve finansal performansı artırırken, ek sermaye ve bütçe yaratıldığından büyümeye odaklanabiliyoruz ve istihdamı artırıyoruz. Bu süreçte yurt içi ve yurt dışı dahil olmak üzere istihdamı %70 kadar artırdık. Yalın düşünceye göre önce insan, sonra süreçler, sonra da teknoloji geliyor. Başka bir deyişle, siparişten ya da tasarımdan müşteriye kadar olan süreçte kesintisiz değer akışı sağlamak için önce insanları eğitmek ve ikna etmek, kurumdaki her kademeden çalışanları dahil etmek ve son müşteriye ve firmamıza azami değeri sağlayacak şekilde süreçleri düzenlemek gerekiyor. Belki de bahsedilmesi gerekli en önemli nokta, iyileştirme çabalarımızın arada sırada yapılan çalışmalar değil, her gün ve her an işin bir parçası biçiminde ve sürekli olarak benimsendiği bir iş felsefesi olması. Sürekli iyileştirme yapan, devamlı öğrenen ve insana değer veren bir kurum olmak amacındayız. Rekabet avantajı ve sürdürülebilirliğin temeli de bu ilkeler.

Müşteri ilişkilerinden sorumlu Direktör Tolga Gören:

Yalın bilişimin dünyada öncülerinden Steve Bell, son kitabında Netsis’in bu yalınlaşma çalışmalarına geniş yer verdi. Run Grow Transform: Integrating Business with Lean IT (işlet, büyüt, dönüştür: işle yalın bilişimin entegrasyonu), Taylor and Francis adlı yayıncılık grubu tarafından geçtiğimiz aylarda Amerika Birleşik Devletleri’nde yayımlanan, yalın düşünce, bilişim ve kurumların esas işlerini bütünleştiren ve bu konuların dünya çapında uzmanlarını bir araya getiren bir kitap. Netsis, bu eserde Brezilya’dan Ci&T ve Hollanda’dan ING gibi küresel kuruluşlarla birlikte vaka çalışması olarak yer alıyor.

Yönetim Kurulu Başkanı Murat Ihlamur:

Özellikle ilk başlarda yalın düşünceyi benimsememizde Yalın Enstitü Derneği’nin büyük katkısı oldu. Netsis için düzenledikleri atölye çalışmalarında, yalın düşüncenin bizim yıllar boyunca oluşturduğumuz iş ilkelerimiz ve hedeflerimizle örtüşen, onları tamamlayan ve bütünleşmelerine hem taktik hem de stratejik anlamda katkı sağlayan bir yaklaşım olduğunu gördük. Türkiye’deki işletmelerin yalınlaşma çabalarında Yalın Enstitü Derneği önemli rol oynuyor. Bizim de bilişim sektöründeki bildiğim kadarıyla ilk örnek olmamıza katkıları büyük oldu. Aramızdaki bağı sadece Netsis için olan bir işbirliği değil aynı zamanda Türkiye ekonomisinin geleceğine yönelik bir stratejik ortaklık olarak görüyorum.