Bir işin aynı şablonlarını altı ila sekiz üretim çevrimi boyunca tekrarlamak makina değil, insan temelinde iyileştirmelere yol açar  ve yalın ilke ve araçların benimsenmesini sağlar.
Çoğu planlama sistemlerinde kullanılan algoritmalar lot mantığı ya da ekonomik sipariş miktarı üzerine kuruludur. Bu mantık iyileşmiş performansa yol açacağı inanılan “ölçek ekonomileri” temelinde yürütülür—daha büyük lotlar, makinaların aynı işi daha uzun sürelerde yapması, daha az kalıp değiştirme, yüklerle dolu kamyonlar vs.
Ne üzücü ki durum bu değildir. Beni yanlış anlamayın…Aslında, tek bir kıstası tutturmak kaydıyla ölçek ekonomilerinin hiçbir zararı olmaz: o kıstas da ürün yelpazenizde çok az ürün bulunmasıdır. Son yıllarda keşfettiğimiz bir şey, bir örgütün ürün portfolyosu büyüdükçe, ölçek ekonomileriyle bitmiş ürün stoğunu düşük tutmanın birbiriyle çatışan hedeflerini dengelemek giderek daha zorlaşmaktadır.
Daha önceki bir makalemde de belirttiğim gibi (/is-erp-at-odds-with-lean- management-ian-glenday-wonders) lot mantığı her seferinde sık sık değişen farklı bir plan yapılmasını gerektirir ki bu da yangın söndürme operasyonlarıyla sonuçlanır. Bu durum sürdürülebilir sürekli iyileştirme ve standartlar başarmanın önünde bir engeldir! Bundan sonraki makalem Toyota Stabiliteyi Nasıl Yarattı  (/to-be-considered-jeijunka-ctitical-to-improve-do-you) seviyelendirilmiş üretimin nasıl TPS’in temelini oluşturduğunu anlatmıştı. Seviyelendirilmiş üretim birkaç adımdan oluşur, bunların ilk üçü hiç aksatmadan sürdürülecek sabit bir tekrarlama çizelgesidir: Adım 1 ayda iki kere, adım 2 her hafta ve adım 3 her gün olmak üzere. Birçok insana göre makinaların kısa periyodlarla çalışmaları ve daha fazla kalıp değiştirme yapılması kesinlikle performansın iyileşmesiyle sonuçlanmayacaktır. Çünkü bu söylem ölçek ekonomileri fikriyle bezenmiş ve makinaların daha verimli çalışmalarını hedefleyen geleneksel akılla taban taban zıttır. Seviyelendirilmiş üretimin amacı performans iyileştirilmesine alternatif bir yaklaşım ortaya koyar ki bu yaklaşımda makinalar değil insanlar ön plandadır.
Aynı tekrar programını altı ila sekiz çevrim uygularsak—ki Toyota’da buna önceleri “bir desene oturtulmuş üretim” deniyordu—tipik iyileştirme davranışının üç farklı yönü ortaya çıkar.
Her şeyden önce, “öğrenme eğrisi”. İnsanlar aynı şeyi aynı zamanda birkaç kez yaptıklarında, o işi giderek daha iyi yapmaya başlarlar—hatta kullandıkları iyileştirme araçları ve tekniklerinden de bağımsız olarak.
İkinci yön rutinlerle ilgilidir. İnsanlar rutinleri severler. Gidip kendiniz de gözlemleyebilirsiniz, örneğin öğle yemeği molasında kurumunuzun kafeteryasında. Herkesin nerede oturduğunu gösteren bir plan çizin. Ertesi gün aynı saatte yine gidin ve planı tekrar çizin. Aynı şablonla karşılaşacaksınız, insanların çoğu aynı masalarda (hatta aynı iskemlelerde) oturuyor olacaklardır. İnsanlar rutinlerin getirdiği stabiliteyi, güvenliği ve öngörülebilirliği severler. Eğer rutinleri bozulursa kendilerini stres altında hissederler. İşte bu yüzden kısa vadeli değişiklikler ya da yangın söndürme operasyonları şevklerini kırar. Tersine, insanlar rutinlerle daha az stres, daha fazla dinginlik ve motivasyon hissederler. Aynı zamanda daha fazla iyileştirme gerçekleştirmek için gereken fırsatları daha kolay keşfederler.
Üçüncü yön—ve aynı şekilde tekrarlayan bir programın neden bu kadar önemli olduğuna bir başka sebep—standartlaşmanın içinde serpileceği bir ortamın yaratılmasıdır. Standartlar olmadan sürdürülebilir bir ortam yaratamazsınız fakat aynı zamanda da planınız her hafta değiştiğinde standart iş ortaya çıkarmak da açıkçası çok zordur. Yangın söndürme ortamının hakim olduğu geleneksel ortamda insanlar bu sorunla her ekip ya da kişinin işleri kendi bildiği şekilde kotarmasına izin vererek başa çıkmaya çalışırlar. Stabil bir ortamda ya da sabit tekrarlayan çevrimler ortamında standart iş doğal olarak gelişir çünkü insanlar aynı şeyleri aynı sıralanımla gerçekleştirdiklerinde işin en iyi nasıl yapılacağı konusunda kolaylıkla anlaşmaya varırlar.
Tekrar ekonomileri altı ila sekiz arası sabit iş şablonu söz konusu olduğunda ortaya çıkar. Tahmin ettiğinizden çok daha fazla insan ve makina bazlı performans iyileştirmeleri sağlar. Aynı zamanda diğer pek çok yalın teknik ve araçların daha kolay uygulanması için gerekli zemini oluşturur. Örneğin, tekrar ekonomileriyle tam-zamanında (JIT) sevkiyatlar fizibil olur ve problem çözme ve kök neden analizi daha kolaylaşır. SMED de ürün dizisi aynı kaldığında ve dolayısıyla kalıp değiştirmelerin aşağı yukarı hep aynı zamanda yapıldığında daha etkin olur.
John Shook’un bana bir e-posta değiş tokuşunda da belirttiği gibi Toyota da tekrar ekonomilerini kabul etmiş durumdadır ancak bu ismi hiç kullanmamıştır—ki bu büyük ihtimalle TÜS ve yalın üzerine yazılmış literatürde tekrar ekonomilerinden bahsedilmemesinin nedenlerinden biridir. Toyota iyileştirmelerini daha ve daha hızlı çevrimleri destekleyecek şekilde kullanmıştır ama seviyelendirmenin ilk üç adımında altı ila sekiz çevrimlik tekrarlamanın getirdiği stabiliteyi de kullanmıştır. Bir kere günlük çevrim seviyesi tutturuldu mu dördüncü ve beşinci adımlarda gerçek talebe mutlak karşılık vermeye gidilir ki biz buna “tek-parça-akışı” deriz.
Çoğu kişi sabit çevrimleri kendi durumlarına uygulamanın imkansız olduğunu söyler, ama Toyota stabiliteyi yakalamak için tam da bunu yapmıştır. Siz de yapabilirsiniz ve gerçek odur ki tekrar ekonomileri sürdürülebilir bir sürekli iyileştirme ortamı yaratmakta, iyileştirilmiş permormans sunulmasında ve insanlarınızı daha az stresli ve daha yetkilendirilmiş kılmakta son derece yararlıdır.
Şimdiki soru: Sabit, tekrarlı çalışma çizelgelerine nasıl başlayacağız? Bu bir sonraki makalemin konusu olacak.

Ian Glenday kimyasallar, yiyecek ve içecek ve ilaç sanayileri dahil birkaç sanayi dalında değişimi destekleyecek tecrübeye sahip bir yalın koç ve senseidir. Yalın yolculuğuna 1970lerde bir mikro-biyolog olarak . enzim üreten bir fermentasyon fabrikasının yöneticisiyken başladı ve burada proses sanayilerinde uygulanmak üzere Yalın/RFS kavramları ve ilkeleri geliştirdi. Daha sonra Reckitt & Colman’a katıldı, sonrasında bu şirketin Norwich, İngiltere’deki Politika Yayılımı’nın başına geçti ve tüm firmada yalını uygulayarak çalışan başına ciro, pazar payı ve kar marjlarında çok önemli artışlar elde edilmesini sağladı. Ian aynı zamanda iki Shingo ödülü lazanan kitabın da yazarıdır: Akışla başarmak ve Yalın/RFS; ve Parçaları Birleştirmek.