Bir şirket, yaptığı işe ne kadar odaklanırsa başarılı olma ihtimali o kadar artar. Mesela bir lokantanın “hem balıkçı hem dönerci” olması, o lokantanın kendisini müşterisine “anlatmasını” zorlaştırmakla kalmaz aynı zamanda ürün tedariği ve mutfağı yönetmesi de zorlaşır. Odaklanmak sadece markanın tüketicinin zihninde doğru konumlanmasıyla ilgili bir konu değildir. Odaklanma stratejik bir konudur.

Odaklanmak yani “yeterince dar” bir alanı sahiplenmek, diğer olası iş alanlarını reddetmek anlamına gelir. Bu tercihi yapmak, girişimci için fevkalade zordur, çünkü girişimci büyümek için odaklanmak yerine değişik alanlarda faaliyet göstermeyi daha garantili bir yol gibi görür. Onun için odaklanmak, sanki gelirden vazgeçmektir.

Oysa hepimiz biliyoruz ki bir şirket ne kadar odaklanırsa o kadar başarılı olur. Fakat çelişki, odaklanmanın şirketi değişimler karşısında esnek olmayan/katı bir konumda bırakma riskidir. Değişim karşısında her şeyin eskimesi gibi stratejiler de eskiyebilir. Özellikle teknolojik gelişmelerin neredeyse her şeyi eskittiği bir dünyada, odaklanmış ama geçmişte kalmış sayısız şirket var. Bunlar, bir zamanların başarılı ama şimdinin kaybeden şirketleri olarak karışımızda duruyor. Bu şirketlere yeni nesil şirketler meydan okuyor.
Strateji geliştirmek, odaklanmayı gerektirse de, bu odaklanma bir fotoğraf makinesinin odaklanmasında olduğu gibi zamanı donduran bir anlayışla yapılmamalıdır. Bu nedenle her stratejinin devinim içinde olması ve her daim “zamanın ruhunu yansıtması” gerekir.
Rekabet üstünlüğünü sürdüren şirketler, strateji geliştirme ve uygulama arasındaki mesafeyi kısa tutan; strateji geliştirmeyle neredeyse bu stratejinin uygulanmasını eşzamanlı yapan şirketlerdir. Bu şirketler -doğal olarak- kendilerini daha kolay yenileyebilen şirketlerdir.

Dolayısıyla şirketlerin strateji geliştirme ve uygulama arasındaki bu dengeyi kurması çok önemlidir. Strateji geliştirmeye aşırı bir zaman ve emek harcadıktan sonra bu stratejinin uygulayıcılar tarafından “harfiyle” uygulanmasını istemek, hiper-rekabet dünyasında başarılı olabilecek bir yaklaşım değildir.
“Plana/programa/stratejiye gerek yoktur, hayatın akışı içinde karşımıza çıkan engelleri ‘doğaçlama’ yöntemlerle aşarız.” demek istemiyorum elbette. Söylemek istediğim, bir stratejiye sahip olmamak ne kadar kötüyse, kendini yenilemeyen stratejilere sahip olmanın da o kadar kötü olduğudur.
Etrafınıza bir bakın, sizin uzun zamandır bildiğiniz, ama her geçen gün daha az müşterinin uğradığı ayakkabı mağazası, fotoğrafçı, pastane gibi birçok işyeri yok mu? Bunlar, yukarıda anlatmaya çalıştığım “eskiye odaklanmış, ama zamanı ıskalamış” şirketlere örnektir.

Bunların büyük şirket versiyonları da vardır. Bugün binlerce çalışanı, yüzlerce bayisi olan, çok büyük şirketler eskiye odaklanmış olarak her geçen gün zemin kaybederek geleceğe doğru yol alıyor. Maalesef hayatın hiçbir alanında geçmişteki başarı, gelecekteki başarının garantisi olmuyor.
Belirsizlikle dolu ve değişimin, nereden, ne zaman, nasıl bir biçimde geleceği belli olmadığı ortamlarda, stratejinin “kutsal kitap” gibi kabul edilmesi, şirketin esnekliğini kaçınılmaz olarak azaltır. Böylesine bir “stratejik bağımlılık” zamanı anlamayı da değişimi de imkânsız kılar.

Geliştirdikleri stratejilere kendi çocuklarına sarılır gibi sarılan yöneticiler, kendilerini, kendi kurdukları “kapana” hapsederler.

Henry Mintzberg, çok kesin stratejilerin “at gözlükleri” gibi olduğunu ve fazla odaklanmanın şirketi yenilikçilikten uzaklaştırdığını söyler. Mintzberg’e göre strateji geliştirme, uygulama sırasında da devam etmelidir. Dış etkenler stratejinin değişmesini ve organizasyonun sürekli öğrenebilir bir durumda kalmasını zorunlu kılar. Uygulama ve planlama arasındaki ilişki gerçek zamanlı olmalıdır. Mintzberg’e göre strateji geliştirme, sadece “ayrıcalıklı” bir grubun değil, tüm şirketin işidir ve süreç boyunca birçok kişi; fikirleri, eleştirileri ve katkılarıyla strateji geliştirme sürecinin bir parçası olmak zorundadır.
Aynı anlayışla, Costas Markides de strateji geliştirmenin, sürekli devam eden ve yol boyunca şirketin kendisini yeniden yapılandırması gereken bir süreç olduğunu söyler.

Markides’e göre “öngörülmeyenle başa çıkmanın yolu, strateji geliştirme sürecini canlı tutmaktır.”

Hem stratejilerine bağlı kalan hem de kendilerini yenileyen şirketlerin bazı özellikleri var:

• Bu şirketler, stratejik planlama ve uygulamayı eş zamanlı bir ilişkili içinde ele alıyor.
• Bunlar strateji geliştirme ve uygulama arasında; geri bildirim, durumu tekrar değerlendirme, karar alma, stratejiyi gözden geçirme sürecini canlı tutan şirketler.
• Bu şirketler, sürekli yenilikçi stratejiler geliştiriyor. Kendilerini değiştirmek DNA’larına işlemiş.
• Bu şirketler, öğrenen organizasyon olmak özelliğini temel yetkinlik olarak görüyor.

Bir şirketin başarılı olması için odaklanması gerekir, ama odaklanmak aynı zamanda değişimi ıskalamak gibi bir tehdidi de beraberinde getirir.
Her daim zamana uyan, esnek ve başarılı şirketlerin zoru başarması gerekiyor: Şirketler, hem hiç değişmeyecekmiş gibi stratejilerine sadık kalmak hem de eskiye ait olanı eskide bırakma cesaretini göstermek zorunda. Şirketlerin de terk etmesini bilmesi gerekir.

Temel Aksoy