Sayın Gemba Koçu
Organizasyonumuzun her yerinde Obeyalar ortaya çıkıyor, fakat iyilerini kötülerinden ayırma konusunda neye bakmam gerektiğini bilmiyorum. Herhangi bir öneriniz var mı?

Çok güzel bir tepki! Deming (Washington eyaletinde bir şehir) 101: iyi bir işi kötüsünden ayırmanın operasyonel ölçütleri nelerdir? Ne yazık ki Obeya kurmanın tek bir yolu olmadığı için cevaplaması zor bir soru. Ancak yine de denememe izin verin.

Öncelikle bir adım geriye gidelim: Obeya nedir (Obeya “büyük oda” olarak çevriliyor, duvarlara asılan bilgiler doğrultusunda insanların buluşup tartıştığı bir oda)? Belirtilmesi gereken problem nedir? İnsanların buradaki görevi nedir? Hangi kazanımları, nerede arıyoruz?

Obeya açıkça ki takım çalışmasının bir aracı: değişken işlevlerdeki yöneticilere kendi sınırları içerisinde sorunları çözmeye yardımcı olan bir araç. Bir proje veya yönetim ekibinin bir parçası olarak Obeyanın yapması gereken size mesai arkadaşlarınızın ne üzerinde ve neden çalıştıkları hakkında açık bir fikir vermektir. Böylece kendi çabalarınızın onlara yardımımın mı dokunduğunu yoksa fazladan sorun mu çıkardığını kendi kendinize görebilesiniz.

Maalesef gembada çoğu zaman gördüğümün aksine daha iyi pilot projeler için değil, gönüllü iş birlikleri için bir araçtır Obeya. Birçok şirkette işleyen kafalar düzeni korumayla uğraşıyorlar, ki böylece sınırlar belli olsun ve kimse kimsenin ayağına basamasın ve hepimiz öğle yemeklerinde iyi arkadaşlar olabilelim. İnsanların zihnine derin bir şekilde işlemiş olan fikir şudur: eğer herkes kendi görevini yerine getirirse her şey sorunsuz bir şekilde işler. Bu açıkçası saçmalıktan ibaret.

Bir operasyonu etkili kılan ortak çalışmaya dayanan ve el değiştiren sorunları çözmeleri için farklı uzmanların bir arada çalışabilme yeteneğidir. Aslında bu, müşteriden mühendise doğru olan üretimde gördüğümüz yalın sistemin (yalın sistem bir çekim sistemidir) en güçlü olduğu alandır. Kartları takip ederken, başarılı bir teslimatı gerçekleştirmek için mesai arkadaşlarınızla beraber çalışmalısınız.

Konuyu daha iyi anlatabilmek için komando takımlarını anlatan bir kitaptan okuduğum bir kesiti örnek olarak verebilirim. Takımlar görevleri üzerinde her adımda karşılaşabilecekleri sorunları ve bu sorunları çözmek için her birinin bireysel güçleri ile nasıl koordine olmaları gerektiği hakkında ayrıntılı bir konuşma gerçekleştiriyorlar. Bu konuşma biraz uzunca ve belki de sıkıcı bir süreç olmasına karşın misyonun başarısı için kritik bir öneme sahip. Burada geliştirilen yetenek aslında planlama ile ilgili değil, birbirlerinin operasyonel parametrelerini ve kesişim noktalarını anlamak ile ilgili. Kısaca iş birliği.

Bu nedenle Obeya açık bir şekilde dört başlığı temsil etmeli:

1. Görevin amacı (amaçları) nedir?
2. Plan nedir?
3. Çözülmesi gereken zor konular neler?
4. Bunları gerçekleştirmek için her bir takım üyesi hangi spesifik sorun üzerinde çalışmalı?

Büyük Soru

Yalında büyük soru her zaman müşteri memnuniyetidir. Yalının en yıkıcı olduğu nokta burasıdır. “Bir kere müşteri, ömür boyu müşteri” anlayışını sağlamak için ne yapmamız gerekir? Burada olmamızın sebebi bu; departmanları sistemleri geliştirmek için yönetmek, alevlerle savaşmak veya başka bir gün daha ayakta kalmak değil. Müşteriyi, rakiplerimizdense bizimle çalışırken daha iyi olacaklarına ikna etmek.

Yani, müşteri şikayetlerine, kalite ölçütlerine ve sorunlarına adanmış bir bölümü olmayan bir Obeyaya girerseniz aynı şekilde dışarı çıkabilirsiniz.

Örneğin, geçenlerde bakım işlemi gembasında idim ve Obeya ana ekipmanların teslim sürelerinin devrini gayet güzel bir şekilde görselleştirmişti. Fakat arıza ve yavaşlamalar hakkında herhangi bir ölçü yoktu. Takım bakımı zamanında yapmıyordu, sadece makineleri çalıştırmayı sürdürüyorlardı. Bu arada bu oldukça yaygın bir durum. Hastaneler, hastane kökenli enfeksiyonları ölçüp göstermezler; tren istasyonları ise trenlerin kalkışlarını zamanında göstermez. Herkes gecikmeleri veya finansal indikatörleri ölçüyor, müşterinin bakış açısından şu anda ne kadar başarılı olduğunuzu anlatan şeyleri değil.

Tipik olarak görev sadece kaliteden oluşmaz. Kalite önceliklidir ve güvenlik daim olmalıdır. Ancak biz burada değeri geliştirmek için varız, böylece başarıyı gösteren zamanında teslim, toplam teslim süresi, stok yenileme ve bunlar için spesifik görev için uygun olan başka anahtar göstergeler var olabilir.

Burada bir plan olmalı, ayrıntılı Gannt planı değil de (bunlar sürekli yeniden düzenlemelerden ötürü tehlikelidir), önemli kilometre taşlarını açıkça gösteren bir plan. Zamanında ulaşmamız gereken ara basamaklar, başarılı olmamız için yakalamamız gereken trenler. Bunlar çok açık olmalı ki takımdaki her bireyin temiz bir müşterek “yapmalıyım, başarısız olamam” şeklinde bir referans noktası olmalı. Geminin rüzgarla ilerlemesinden ötürü hedefinize geç ulaşmayın.

Planın bir kurgu olduğu açıkça ortada. Kurgulanmış her şeyin tamamlanacağını veya tamamlanabileceğini öne sürer. Gerçekte plan her zaman yapılması çok zor olan birkaç şey saklar. Bir aksiyon filminin senaryosunu göz önünde bulundurun, senaristler genelde kahramanın üstesinden gelmek zorunda olduğu imkânsız şeyleri belirler ve hikâyeyi onların üzerinden oluşturur.

Obeyalar Neden Başarısız Olur?

Obeyanın teknik bir alanı olmalıdır. Bu teknik alanda ürünler ve hizmetler detaylı olarak ve tüm teknik özellikleri ile açıkça görünmeli. Herhangi bir departmandan bakıldığında müşteriye performans, kalite ve fiyat olarak uyduğu rahat bir şekilde görünmeli. Burada içerik ve bağlamı anlayabilmek için sorunları tüm açılardan görebilmeliyiz.

Burası çoğu Obeyanın başarısız olduğu kısımdır. İnsanlar yapışkan not kağıtlarına ve zor teknik konuları karmaşık ifadelere dönüştürmeye bayılırlar. Ancak derin sorunları açığa çıkarmak konusunda çok daha isteksizdirler. Başarının saklı olduğu asıl kısım ise burasıdır.

Yalının köklü yönetim inovasyonu, sorunları daha sonra düzenlemek ve yola devam etmek için çözümlerin uygulanmasını yönetip durumu kurtarmaktan ziyade sorunları daha derinden anlamakta yatıyor.

Sorun asıl burada başlıyor. Yapılması zor olan şeyleri ayrıntılı bir şekilde açıkça anlatma, takımın her üyesini meselenin içerisine daldırma ve sorunları kendi uzmanlık alanları dışında da ciddi bir şekilde anlamalarını sağlama yeteneği. Farklı bir bakış açısıyla yaklaşacak olursak burası yönetim ekibinin “yetkinlik matrisini” oluşturduğumuz ve daha fazla yetkin yönetici geliştirmeye çalıştırdığımız yerdir diyebiliriz. Birbirlerinin mesleklerini nasıl icra ettiklerini bilmelerine gerek yok ancak takım arkadaşlarının mesleklerindeki kilit noktalarını anlamaları gerekir.

Son olarak bireysel planlar için küçük bir alan olmalı: amaçlar, hedefler, sorunlar (çoğunlukla A3) ve eylem planları için bir alan.

Obeyanın bu kısmı her bir bireyin ortak probleme olan katkısının çabalarını görselleştirmeli, ne kadar iyi iş çıkardıklarını takip etmemeli, ancak diğerlerinin:

1. Neler yapmaya çalıştıklarını
2. Eylemleri arkasındaki düşünce yapısını
3. Başkalarının yaptıklarıyla çakıştığı, birbirinin üzerine bindiği kısımları anlamalarını sağlamalı

Bu nedenle yöneticilerin Obeya açısından görevi, ortak problemi güncel tutmak, ama daha da önemlisi takımdaki her bir üyeye kendi ilerleyişlerini ve engellerini sunmaktır. Bunu yapmanın en basit yolu bir A3 takvimi düzenlemek gibi duruyor. Takım haftada bir toplanıp bir üyesinden bir A3 çalışmasını dinlemeli (böylece A3 çalışmasını hazırlamak için her üyeye birkaç hafta süre de tanınmış olur). Bu tartışmadan ziyade derin düşünce zamanı olmalı. İdeal olarak bir kişi kendi A3 çalışmasını sunacak, diğerleri ise sunum yapan kişiye açıklayıcı sorular soracak. Sunumu yapan kişinin yorumları not olma ve cevap vermeme gibi bir disipline sahip olması gerekir. Departmanların birbirine karışmasından ötürü bu sorular zor olmaya meyilli olacaktır. Ancak savunma/rasyonelleştirme döngüsünü tetiklemeyi değil ortak anlayışı destekliyoruz. Bu yapmanın en iyi yolu ise dinlemek, toplantıdan sonra cevaplar (bir şeyi değiştirmek, bir şeyi daha iyi açıklamak) üzerinde düşünmektir.

Tekrarlayacak olursak, Obeya gönüllü iş birliğinin birleştirilebileceği güvenli bir alandır. Çoğu yöneticinin yaptığının aksine eylem planlarının gelişimini kontrol edilmesi gereken bir yer değil. Fakat bu titiz bir şekilde planın adım adım işleyişini durdurmamız gerektiği şeklinde anlaşılmasın.

Obeyanın Yararları

Nasıl kazanımlar bekleyebiliriz? Bu kazanımları nerede arayabiliriz? Bir lider olarak söyleyebilirim ki Obeyaların en kaygı veren tarafı burası. Anahtar ölçütlere bakılacak olursa; sorunların kavranması ilerledikçe, takımlar zorlayıcı olan konularda ortak ve daha derin bir anlayış geliştirdikçe kendi tecrübelerime göre sonuçların geliştiğini söyleyebilirim. Bunları yaptıkça birbirlerine daha fazla güvenmeyi ve beraber daha iyi çalışmayı öğreniyorlar. Bir patron olarak şunlara odaklanmamız lazım:

1. Açık bir çözümü olmayan zor problemleri ortaya koyma
2. Daha heyecanlı ve istekli bilgi alışverişi, çünkü zorlukları anlatma konusunda duyguların kilit bir görev oynadığını biliyoruz.

Geçenlerde liderlik ve motivasyon konuşmacısı Stephanie Voss’un bir parti programına katıldım. Programda diyaloğu öldüren şu üç soruyu belirtti:

• Bunu kim başlattı?
• Buraya nasıl geldik?
• Suçlanması gereken kişi kim?

Elbette ki haklı. Ancak zihinlerimiz böyle çalıştığını göz önünde bulunduracak olursak bunu bastırmaktansa kabul etmemiz daha mantıklı. Liderliğin zorluğu insanların sert şeyleri kötü bir şekilde de dile getirebileceği güvenli, iyi niyetli bir ortam yaratabilmekte. İnsanlar kendilerini ifade edemedikleri zaman ya gevşeyecekler ya utangaç olacaklardır ya da tuhaf davranacaklardır. Verecekleri ilk tepkiler ise “benim hatam değil, onların suçu” şeklinde olacaktır. Liderliğin zorluğu herkese aynı tarafta olduğumuzu hatırlatmak ve arkadaş olmasalar bile müttefik olabilmelerini sağlayabilmekte.

Takım çalışması herkesin hali hazırda bildiği şeylerin üzerinde anlaşması değildir. Takım çalışması bir başkasının bildiği, diğerlerinin bilmediği eşsiz bilgiyi dinlemektir. Obeyalar için temel kuralım “takımdaki her bir bireyin eşsiz bilgilerini bir araya getirerek müşterilerin sorunlarını çözmede nasıl yardımcı olabiliriz?”. Eğer Obeya bunu yapıyorsa şekli, görüntüsü, formu ne olursa olsun işini yapıyordur.

Kaynak

Yazar

Michael Ballê

Çeviri

Mehmet Talha Kurt

Araştırma Görevlisi

Yalın Enstitü