Değerli Yalın Topluluk Üyeleri,

NUMMI bugün kapanıyor. California’da 25 yıldan bu yana – bir ortak girişim için oldukça uzun bir süre – motorlu araçlar üreten GM ve Toyota’nın ortak girişim şirketi hattan 8 milyon araçtan fazlasını çıkardı. Bu NUMMI’de çalışanlar için gerçekten üzüntülü bir gün ve umarım Yalın Topluluğumuz, oradaki ileri seviyede yalın becerilere sahip çalışanların çoğuna ulaşarak, onların bilgilerini kullanabileceği işler bulmalarına yardım edebilir. Fakat küresel Yalın Topluluğumuzun kalanları için bu gün sadece bir kötü günden ibaret değil. Bence bugün, başlangıcın bitişini işaretliyor.

Toyota ile oldukça benzer bir üretim sistemine sahip olan Honda, ilk kez 1982’de üretimini Japonya dışına çıkardı. Fakat NUMMI 1984’de, tamamen yabancı bir ortamda, klasik kitle üretiminin  içinde yetişmiş hat yöneticileri ve çalışanları ile, komple bir yalın üretim sisteminin ilk uygulaması idi. Fakat işin en iyi tarafı, küçük sayıdaki Toyota bandosu yöneticilerinin NUMMI’ye getirdikleri sistem, oldukça sistematik, görünür, geride kalan bizler için kopyalanabilir idi: TÜS evi. Standart terminoloji. Takımlar, takım liderleri ve ön seviye yönetim takımına getirilen yeni anlamlar ile insan ilişkilerinde metodik bir yaklaşım. Hata bulmak ve mevcut durumu korumak yerine, problem çözmeye ve sürekli iyileştirmeye odaklanmak. Ve baştan sona değerin düzgün bir şekilde akmasını sağlamak için bilgi ve malzemeyi yöneteceğimiz destek araçlar.

NUMMI, Toyota’daki birçok kişinin gerçekleşmesinden korktuğu gibi,  TOYOTA City’de ulaşılan  üretkenlik ve kalite seviyelerine ulaşmakta başarısız olabilirdi. Bu durumda bizler yapmak ve konuşmak için başka işler bulmak zorunda kalırdık. Fakat bunun yerine, kalite ve üretkenlik açısından oldukça büyük başarılar elde edildi ve yöneticiler ve işçiler yeni bir yöntemle birlikte çalışmayı başardılar. Bu yalın düşüncenin arkasından gelen tüm başarılarının temellerini attı. Bu yüzden Fremont Ca.’daki NUMMI işletmesinin başına gelenler, kesinlikle bir “ulusal [hatta global] ekonomik dönüm noktası” olarak belirlenmeli.

NUMMI’ninki sadece çarpıcı bir başarı değildi, ani bir başarı idi. 1984’de, MIT’de araştırma takımını kurmamızdan sadece iki yıl önce, üretimin başlamasından itibaren, genç John Krafcik yazdığı çarpıcı bir makalede (“NUMMI’den öğrenmek”), ürün kalitesi ve üretkenlik artışındaki devrimi açıkça paylaşıyordu. Ve NUMMI aynı zamanda 25 yılın bütünü boyunca devam eden bir başarı idi. Bu süreç boyunca bir dizi örgütsel yenilenme aşamaları, periyodik yansıtmalar ve yönetimin dikkatinin  yenilenmesi ile yalının gerçekten uzun bir dönem boyunca sürebileceğini ispatladı.

Sonuçta, NUMMI’den hâlâ önemli miktarda öğrenmeye devam ediyoruz. John Shook, Sloan Management Review’daki son makalesinde (“Bir Kültür Nasıl Değiştirilir: NUMMI’den Dersler”, Kış 2010), NUMMI’nin değişmenin ve örgütsel kültürü devam ettirmenin en iyi yolunun öncelikle yönetim davranışını değiştirmek ve devam ettirmek olduğunu, ki bu bir çok dönüşüm çabasının hala gözden kaçırdığı bir derstir, nasıl gösterdiğini açıklar. Ve sona doğru, kendini kurtarmak için çok geç olmasına rağmen, GM bile üretkenlik ve kalitede etkileyici kazançlar sağlayarak farklı bir yolla yönetmeyi öğrendi. (NUMMI’nin, GM’i hızlı bir şekilde dönüştürmede nasıl başarısız olduğunun üzücü hikayesini, NUMMI çalışanları, sendika liderleri ve GM yöneticileri ile yapılan görüşmeleri de içerecek şekilde This American Life’ın en son bölümünde dinleyebilirsiniz. Bunu ayrıca National Public Radio’dan indirebilirsiniz.)

Fakat şimdi yalın hareketin – NUMMI’de bütün yıllar boyunca devam eden – başlangıç partisi bitti. Bu nedenle, buradan nereye gidiyoruz?

Belki en zor ilk adım, erdemin her zaman ödüllendirilmediği gerçeğine alışmaktır. Yalın Toplulukta hepimiz, en iyi yalın yöntemleri uygulayan seçkin bir işletmenin küresel ekonomi kuvvetleri tarafından bağışlanması gerektiğine inanmak istiyorduk. Fakat bu, ekonomik istikrarın  gelecekte bizi her zaman yanıltacak gibi göründüğü bir dünyada pek de olası değil. Bazen az sayıda fire ve kuvvetli ekip ruhu ile çok verimli bir şekilde bir ürün üretmek, fazla kapasitenin ve oldukça farklı saatlik işgücü maliyetlerinin olduğu bir dünyada yeterli değildir.

Ve hepimiz, sürekli olarak işleri yapmanın daha iyi bir yolu olduğunu dünyaya gösteren Toyota gibi bir şirketin, bir kaç şey yanlış gittiği zaman daha iyi muamele göreceğini düşünmek istedik. Fakat bu kural değildir. Hata bulma – hatayı yapanı arama – ,Toyota yönetim sistemindeki kök neden analizi – beş nedeni sormak- ile yer değiştirmiş olabilirdi, fakat bu basit fikrin dünyaya bütünüyle yayılımı ne yazık ki gecikiyor.

Bu nedenle, kendi nöbetimizde elimizden gelenin en iyisini yaparak kusurlu ortamlarda ilerlemek zorundayız.

Bana göre, ilerleme kaydediyoruz ve zorluk derecesine rağmen tam önümüzde çok önemli fırsatlar var:

• NUMMI ilk ve son olarak, yalın yöntemlerin yaşlı işgücü ile yorgun işletmelerdeki en zor koşullarda başarılı olarak benimsenebileceğini ispatladı. (Sadece This American Life’taki hikayeyi dinleyin ve kendinize sizin durumunuzun John Shook’un da içinde bulunduğu bir kaç Toyota yöneticisinin 25 yıl önce işe başlamak için Pasifik’i geçerek geldiklerinde karşlılaştıkları problemlerden daha mı kötü olduğu sorusunu sorun.)
• NUMMI ilk ve son olarak, yalın yöntemlerin on yıllar boyunca kesintisiz olarak sürdürülebileceğini ispatladı. (NUMMI yalın olmayı durdurduğu için sona gelmedi. Bir sona geldi çünkü, oto endüstrisi, Kaliforniya’da ne kadar yalın olursa olsun bir kuruluşun başa çıkamayacağı şekilde değişti.)
• Şimdi neredeyse bütün endüstrilerde, devlet daireleri de dahil olmak üzere, güzel yalın uygulama örneklerimiz var. Üst yönetimin bizzat aktif katılımı ile tamamen yalın bir kuruluş yaratmak isteyen hiç kimse çarpıcı sonuçlara ulaşmada başarısız olamaz. Ve bu, çok güçlü bir ifadedir.
• Fırsat anı olarak daima krizlere bakıyoruz ve  şimdi nüfus istatistikleri, yeni teknoloji ve zayıf süreç yönetimi tarihi, sürdürülemez bir durum ortaya çıkardıkça dünyanın sağlık sistemlerinin hepsi derin krizlere doğru gidiyor. Yalın düşünmenin bu nesildeki topluma tek en önemli katkısı bu olabilir, ve sağlık sunuş sistemlerini dönüştürmek için gerekli bilgiye zaten sahibiz. Yapmamız gereken tek şey bilgimizi hızlı bir şekilde yaymak için birlikte hareket etmektir.

Bu nedenle, NUMMI’nin ortadan kalkmasının ve bir başlangıcın sonunun azıcık yasını tutalım. Daha sonra, hep beraber bir sonraki zorluklar ve fırsatlar kümesine doğru hareket edelim.

Saygılarımla,

James P. Womack
Kurucu ve Başkan
Lean Enterprise Institute, Inc.