Yalın Düşünce’nin temel amaçlarından biri israfların (fazla üretim, fazla stok, taşıma, kusurlu üretim, değer yaratmayan işlem, gereksiz çalışan hareketi, bekleme) görülebilir ve yok edilebilir olmasıdır. Çalışma ortamlarımız, sahip olduğu dinamik yapısı nedeniyle her zaman düzensizliğe gitme eğilimindedir.
İşyerinde bu tertip ve düzeni sağlamanın temel araçlarından birisi 5S uygulamalarıdır. 5S uygulamalarında temel amaç, şirketin dış görünümünün parlatılması değil, şirket içinde verimliliği arttıracak malzeme, ekipman, işgücünden en iyi şekilde faydalanılmasıdır. Bununla birlikte 5S’in anormallikleri (standart dışı durumlar) anında fark edebilmeye ve kilit performans göstergelerine (KPI) olumlu etkisi tartışılmazdır.
5S uygulamasında yapılan hatalı bir yaklaşım 5S faaliyetlerini adımlar şeklinde ele almaktır. İşletmenin tümünde ayıklama faaliyetleri bitmeden 1.adımın bitmediği ve diğer adımların başlatılmadığı uygulamalarda çalışmaların sağlıklı bir şekilde yürümesi beklenemez. İşletmedeki bazı bölgelerde ayıklama faaliyetleri yürürken bazı bölgelerde temizlik faaliyetlerinin; öteki bölgelerde süreklilik faaliyetlerinin yürütülmesi gayet doğaldır. Yalın Enstitü’nün 5S uygulama yaklaşımında tüm faaliyetler adımlar şeklinde değil bütünsel bir bakış açısıyla 5S kültürünü oluşturan sütunlar şeklinde topyekûn ele alınır ve 5S performansı düzenli şekilde denetlenerek sürekliliği sağlanmaktadır.
Klasik 5S uygulamalarında yapılan diğer bir hatalı uygulama ise 5S faaliyetlerini fabrika içerisinde seçilen pilot alanlarda tertip düzen ve temizlik vahaları oluşturarak yürütülmesidir. Pilot bölgeye dikkati topladıktan sonra fabrikanın diğer bölümlerine yayılımların başlaması hedeflenir; ancak bu uygulama disiplin ve süreklilikten yoksundur. Pilot bölgeler kısa bir süre sonra işletmenin geri kalan kısımlarından farksız hale gelmektedir. Klasik 5S yaklaşımı ile bütünsel 5S yaklaşımının farklarını ortaya koyan süreç akış diyagramı aşağıda görülebilir.

Yalın Enstitü’nün oluşturduğu “sistematik 5S” uygulamasında ise geçici bir alan oluşturulmamakta, fabrikanın tüm bölümleri 5S uygulamasına başlamakta ve sistem performansı aylık olarak panolarda görsel şekilde takip edilmektedir. Performansın önündeki engeller ya da fırsatlar aksiyon tabloları ile PUKÖ döngüsü esasına göre takip edilmektedir. Problem noktaları tespit edildikten sonra her bir problem için karşı önlemler geliştirilmekte; geliştirilen her karşı önlem için bir sorumlu tespit edilmekte ve sorumlu ile mutabık kalınarak karşı önlemin ne zaman uygulanacağına dair termin tarihi tespit edilmektedir. Bu tespit, PUKÖ döngüsündeki “Planla” kısmına işaret eder ve PUKÖ çevriminin dörtte birlik kısmı bu mutabakat sonrasında işaretlenir. Uygulama başladığında “PUKÖ” çevrimindeki “Uygula” bölümü işaretlenir. Görevi atayan kişi, uygulamaların gidişatını Kontrol Ettiğinde PUKÖ çevriminin 3/4’lük kısmı işaretlenmiş olur. Uygulamanın standardizasyonu temin edilip Önlem Alarak tamamlandığında ise aksiyon kapatılır.
Numarine firmasındaki uygulamada, 5S şirketin tüm bölümleri ve birimlerinde topyekûn başlatılmıştır. Süreklilik ve disiplini sağlamak için tüm çalışanların 5S eğitimi alarak konu hakkında farkındalığı arttırılmıştır. Performansı, 25 soruluk 100 puanlık 5S kontrol listesi kullanılarak düzenli denetimler ile sürekli izlenen bölümler, ilk denetim sonrası kendilerine verilen hedefler doğrultusunda 5S puanını 100 puanlık ideal seviyeye taşımak için uğraşmaktadırlar. Bu şekilde disiplinli bir 5S uygulamasının teminatı sağlanmış olmaktadır.
Öncelikle gerekli olanların gereksiz olanlardan ayıklanmasını sağlamak için 5S kartları kullanılmaktadır. Hata Kartları ayıklanması düşünülen ürünün ne olduğunu, hangi sebepten ayıklandığını ve ayıklama faaliyetinin sonucunu gösteren kırmızı renkli kartlardır. Hata kartlarının asma ve kaldırma yetkileri organizasyon bazında değişkenlik göstermektedir. Ayıklanması düşünülen malzemenin değerine göre ayıklama kriteri değişirken; kart asılan nesneye ne yapılacağı da benzer kriterlerle tanımlanmıştır. Aşağıdaki tabloda örnek bir 5S ayıklama kriter matrisi görülmektedir.

 
Numarine 5S uygulamasında, mevcut durum tespiti yapılarak 5S performansı değerlendirilmiş ve yapılan ilk denetim sonrası alınan puanlara göre ilk 3 yıllık ortak hedef belirlenmiştir. Her bölge kendi hedefine odaklanmış; hedefi tutturan bölgelere altın bayrak, hedefin 1-2 puan altında kalan bölümlere gümüş bayrak, aylık hedefin 3-5 puan gerisinde kalan bölümlere ise bronz bayrak asılması kararlaştırılmıştır. Bu bayraklar yine Yalın uygulamalardaki “Andon” mantığına uygun olarak yönetime “problem var” işareti vermektedir. Burada yönetimin yaklaşımı önem kazanmaktadır. Yöneticiler uyarıyı dikkate almakla yükümlüdürler. Bayrak uygulaması ile tüm bölümlerde eş zamanlı şekilde ilerleme sağlanmaktadır.
Bu yıldızlı bayrak uygulaması sayesinde 5S’in disiplinli bir şekilde yürütülerek tüm şirkette 5S’in bir kültür haline getirilmesi amaçlanmaktadır. Yıldızlı bayraklarını kaybetmek istemeyen çalışanlar, 5S’te sürdürülebilirliği sağlayabilmeleri açısından içsel motivasyonu sağlamaktadırlar. Bu sistem firma içerisinde 5S’i sürdürülebilir kılmada zor-kolay bölüm ayrımını ortadan kaldırarak denetimde eşitliği sağlamaktadır.
Uygulama başlangıcında 2014 yılında yapılan denetim sonrası 5S puan hedefi 2016 yılı sonuna kadar üretim ve ofis ortamları için ayrı ayrı belirlenmekte ve düzenli denetimler ile kontrolleri yapılmaktadır.
Numarine’de 5S’in ilk uygulamaları yöneticiler tarafından yapılmıştır. Yöneticilerin sahip olduğu bu bilinç operatörler için örnek teşkil ederek hat çalışanlarının 5S çalışmalarını kendilerinin yürütmesini sağlamıştır. Bu kapsamda hat çalışanları ayda 1 sıklıkla kendi kendisini denetleyebilir hale gelmiştir. Bu sistem onların kendi çalıştıkları alanı sahiplenmelerini de beraberinde getirmiştir. 5S’in tüm şirket bünyesinde sahiplenilmesi ancak; çalışanlar tarafından inanıldığı ölçüde mümkün olabilmektedir.
5S’i uygulayan firmaların yaşadığı en temel problem olan sürdürülebilirlik konusu Numarine’deki ve Yalın Enstitü’nün çalıştığı birçok fabrikada yaptığı bütünsel 5S uygulaması ile daha etkin bir şekilde yürütülebilmekte ve yönetilebilmektedir. Numarine bunun en güzel örneklerinden birini teşkil etmektedir.