Sık sık karşılaştığım sorulardan biri, bir firmanın ne kadar yalın olduğunu nasıl bilebileceğidir. Benim yanıtım her zaman rakiplerinizle kendinizi karşılaştırmaya kalkışmamanız ya da gerçekleştirdiğiniz Kaizen çalışmalarının sayısına bakmamanız şeklindedir. Bunun yerine kendinize yedi temel soru sorun.
İlk rahatsızlık verecek soru müşterilerinizi ne kadar hayal kırıklığına uğrattığınızdır. Yakın zamanda ne kadar kalite problemleriyle karşılaşıldı ve tümüyle yerine getiremediğiniz ya da yarı tamamlanmış sevkiyat sayınız nedir? Hangi sıklıkla teslimatlarınızı gereğinden erken yaptınız ve stok yükünü müşterilerinize aktarma yolunu seçtiniz? Sıfıra yakın hatalı ürün ve teslimat artık sadece mümkün değil, artık beklenen bir durumdur. Henüz çoğu kez hatalı ürünleri onarmayla vakit geçiriyorsanız, dağlar gibi yığılış bitmiş ürünleriniz varsa ve sizin başınızı ağrıtmamak için zamanında teslimat yapmaya çabalıyorsanız %100 hatasızlığı ve zamanındalığı yakalayamazsınız.
İkinci soru kapıdan-kapıya toplam üretim sürenize ve stoklarınıza ne olduğudur. Yalın girişiminizi başlattığınızdan beri bunlarda bir düşüş söz konusu olmuş mudur? Bu düşüş birim maliyetlerde bir düşüş sağlamış mıdır? Eğer bu sorulara yanıt hayır’sa o zaman siz yalın ilkelere göre çalışmıyorsunuz demektir!
Önünüzde duran imkanlar sadece birkaç dakika alan gerçek katma değer katkısı zamanla ürünlerinizin fabrikanızda bir yerden bir yere taşınmalarıyla kaybedilen günler hatta haftalar boyu kaybedilen zamanı karşılaştırmakla ortaya çıkar. İlk başta bir yığın israf gözlemlediğiniz balayı döneminden sonra, daha ileriye gitmek için yapılması gereken hem üretim sürecinizi hem de gelen siparşleri baştan ele almak ve size itici güç verecek şekilde sürecinizi yeni baştan zamanlamaktır.
İleriye hareket için neler gerektiği, üretim süreçlerinizi haritalamak ve her bir noktadaki standart stoğunuzu hesaplamakla ortaya çıkar. Standart stok Çevrim Stoğu ki ortalama talebi karşılamakta kullanılır (üretim lotlarının büyüklüğü ve toplam süre), Tampon Stok ki müşteri siparişlerindeki dalgalanmaları karşılamak için kullanılır (talep dalgalanması ve ileriye dönük tahminlerde hatalar) ve Emniyet Stoğu ki sizden sonra gelen süreçlerdeki hatalardan korunmak için kullanılır (elde edilebilirlik ve kalite kayıpları). Bu üç stok standart stoğu oluşturur.
Üçüncü soru üretiminizi ve zamanlama süreçlerinizi yalınlaştırmak için neler yaptığınızdır. Siparişleri dengeliyor musunuz? Bir başka deyişle iç operasyonlarınızı ya kendinizin yarattığı ya da müşterilerden kaynaklanan okyanus fırtınalarından korunmak için bir mendirek duvarınız var mı? Bu dengelenmiş siparişleri düzenli bir şekilde ve sık sık hız tayin edici sürece aktarıyor musunuz? Bitmiş ürünlerinizi hız tayin edici süreçten mi sevkiyat yaptığınıza yoksa üretim sürecinin daha sonlarına doğru yer almış hız tayin edici süreçte sipariş üzerine üretim mi yaptığınıza bağlı olarak hız tayin ediciden sonra gelen tüm süreçler–en önemli yan sanayileriniz dahil–çekme ilkesini mi uyguluyorlar? Ürün sonra gelen süreçlerde stok alanlarında bekletilmeden hemen müşterinin kullanım noktasına akıyor mu? Eğer yanıtlar hayır’sa süreçlerinizi haritalamalı ve yalın ilkeleri kullanarak bu süreçleri yeni baştan nasıl düzenlemeniz gerektiğini öğrenmelisiniz.
Dördüncü soru yalın’ı ofis süreçlerinizin iyileştirilmesinde ve doğrudan maliyetlerle genel harcamaları azaltma uğraşlarınızda da kullanıp kullanmadığınızdır. Firmalar artık her bir ofis işlemini yalın ilkeleri kullanarak yeni baştan düzenleme potansiyelini keşfetmeye başlıyorlar.
Beşinci soru yalın uygulamalarınız sonucu açığa çıkan boş zaman, ekipman ve üretim alanını nasıl kullanmayı planladığınızdır. Yalınlaşmanın tanıdığı esas avantaj aynı kaynaklarla hemen hiç bir ek maliyet gerekmeksizin çok daha fazla işin altından kalkabilmektir. Bu fazladan işi yaratmak için ne yapmanız gerekir? Ya da yalın uğraşlarınızı sona erdirmek zorunda kalmadan kafa sayısını azaltma gereğiyle nasıl başa çıkacağınızdır.
Altıncı soru yalın dönüşüm için gerekli yönetim sistemlerine sahip olup olmadığınızdır. Üst yönetimin gönlü gerçekten bu süreci yönlendirmeye hazır mıdır? Tesisinizdeki her bir ürünün değer akışını oluşturmaktan sorumlu bir kişi var mıdır? Firmanızda bu değer akışı planlarına dayanan ve bu planları önceliklendirme ve kaynak aktarma işinde kullanılacak aktif politika oluşturma süreci söz konusu mudur? Tüm örgütlenmenizde süreçleri görmek ve problemlerin temelinde yatan nedenleri çözmek için başvuracağınız ortak bir dil var mıdır?
Son soru önü en açık konuyla ilgilidir—gelecek. Yeni nesil ürününüzü eskisine göre artırılmış özelliklerle de donanmış olduğu halde mevcut ürününüzden %30 daha düşük maliyetli üretebilmek için neler yapmanız gerekir? İşte Toyota’nın hali hazırda Baş Mühendislerine hedeflettiği amaç budur! Yalın tecrübenizi kulllanarak yeni nesil ürününüzü gereksiz operasyonlardan arındırmak için nasıl yeni baştan tasarlarsınız? Hangi yeni teknolojiler ve ekipman gerekecektir ve hangi yeni yan sanayilerle çalışılacaktır? Artık bunu yalın dönüşümünüzün nihai hedefi olarak saptamanın zamanı gelmiştir.
Daniel T. Jones