16 Ekim günü Yalın Enstitü’nün düzenlediği “Yalın Dönüşümde İnsan Yönetimi” konferansına katıldım.  Toyota’nın Amerika’da sıfırdan kurduğu Kansas Fabrikası’nın operasyon ve insan kaynakları müdürlüğünü yapmış Mike Hoseus bu konferansta tecrübelerini ve Toyota Yönetim Sistemi’nin insan kaynakları, yönetim ve kültür özelliklerini paylaştı.  Endüstri mühendisi olmama ve 2006’dan beri öğrenen organizasyon, yalın organizasyon ve yalın startup konularında danışmanlık yapmama rağmen Toyota’nın yarattığı know-how, proses ve kültür derinliği karşısında çok etkilendim.  Türkiye’de Çin ve Hindistan gibi ülkelerin ölçek ekonomi ve ölçek üretimi stratejileriyle küresel rekabet şansımız olmadığını kabul ettiğimizde esneklik, hız ve gelişim odaklı yalın dönüşümün Türk ekonomisi için bir çıkış noktası olduğunu düşünüyorum ve gerçekten yolun başında olduğumuzu görüyorum.
Eğitimde özellikle aklımda kalan ve etkilendiğim bir kaç noktayı paylaşmak istiyorum.  İlki Yalın Sistemlerin ana prensiplerinden birisi olan kalite problemlerini anında ve kaynağında yakalama yaklaşımı hakkında.  Toyota’da tüm yöneticiler işlerine birkaç hafta üretim hattında çalışarak başlıyorlar.  Mike da aynı şekilde yöneticilik hayatına bir otomobil üretim hattında otomobillerin altına bir parça zımbalayarak başlamış.  Amerikalıların da bu işi Japonlar kadar iyi yapabileceğini göstermek üzere hızlı ve motive bir şekilde çalışırken eli kaymış ve arabanın altını çizmiş.  Eğitim sırasında Japonlar Mike’a bir hata yaptığı zaman üretimi anında durduracak Andon kordunu çekmesi sıkıca tembihlemişler.  Ancak Mike o anda o kordu kesinlikle çekmek istemediğini paylaştı.  Hatası arabanın altında küçük bir çiziğe sebep olmuştu, arabanın altını kim görecekti ki, veya ilerde düzeltilebilecek ufak bir hata diye düşündü.  Bu şekilde kendi kendine kordu çekmemeye karar vermişken “Ya Japonlar beni videoya çekiyorlarsa” diye düşündü ve kordu çekti.  O anda o bölümün takım lideri gelip hatayı ve durumu inceledi.  Hattın durdurulup durdurulmayacağı kararını o bölümün takım lideri alıyor, o durumda takım lideri durdurmama kararı almış.  O gün takım toplantısında Mike Japon ekibin Japonca konuşmasının bitmesini beklerken sıkça isminin kullanıldığını duyunca başından aşağı kaynar sular boşalıyor.  Takım lideri benim hatamı herkese anlatıyor, olamaz diye düşünüyor.  Toplantı bittiğinde ve işçiler yerlerine dönerlerken birer birer Mike’ın yanından geçip elini sıkıyorlar.  Çok şaşıran Mike soruyor, hata yaptığım için mi beni tebrik ediyorsunuz?  Cevap çok çarpıcı:  “Hata yaptığın için değil ancak bu hatayı öğrenmemize fırsat verdiğin için teşekkür ediyoruz.”  Mike’ın çalıştığı Kansas fabrikasında günde 12bin defa Andon kordu çekiliyormuş, bu rakam en son 6bine kadar azalmış!  Toyota Yönetim Sistemi insan psikolojisinin geleneksel yönetişim sistemlerinde hataları saklama içgüdüsünü yenmek için hataları yakalamayı ve bildirmeyi ödüllendiren ve takdir eden bir sistem oluşturuyor.  Bir kurumun hatalara yaklaşımı onun kültürü için en önde gelen
İkinci nokta standartlarla ilgili.  Toyota Yönetim Sistemi’nde problem olmaması büyük bir problem.  Problemleri tespit edebilmek için de standartlar konulması gerekiyor.  Standart yoksa problem de yok yapılacak bir şey de yok.  Mike kendi iş bölümünde koyduğu standartları yakalamak için çok çalıştığı ve yakaladığı zaman çok sevindiği ve dinlenmeye hazırlandığı sırada Japon yöneticisinin ziyaret ettiği ve Mike’a standartları daha da yükseltmesi gerektiğini paylaştı.  Standartlar devamlı ilerleyen bir iyileştirme aracı olarak kullanılıyor.
Bu standart oluşturma ve o standardı referans alarak problemleri tespit etme ve geliştirme bizim iş hayatımızda çok eksik olan bir yaklaşım.  Standardizasyonun yaratıcılığı ve esnekliği yok edeceği endişeleri yaygın.  Mike bunu sağlık sektöründen güzel bir örnekle anlattı.  Bir hastanede yalın dönüşüm projesi başlatmışlar ve cerrahların kullandıkları araç ve metotlarda müthiş farklılıklar ve varyasyonlar tespit etmişler.  Bu konuyu incelemeye başladıklarında cerrahlardan ve yöneticilerden herkesin işinin ve iş yapışının çok farklı olduğu ve müdahalenin yaratıcılığı sınırlayacağı yönünde tepkiler ve endişeler belirmiş.  Ancak kararlılıkla analize devam etmişler ve kullanılan araç ve metotların %80inin aynı veya benzer olduğu ve aynı araçlarla yapılacağı tespit edilmiş ve ciddi bir araç çeşitliliği, stoku ve satın alımından tasarruf edilmiş.  Toyota Üretim Sistemi ve Yalın Yaklaşım standartlaştırılabilecek her şeyi zaman, enerji ve kaynak tasarrufu için standartlaştır, kalan zaman enerji ve kaynağı problem çözme ve yeniyi yaratmaya kanalize et felsefesini öne sürüyor.  Bu ikinci bölüm göz ardı edildiği için standartlaştırmanın işleri sıkıcı kılacağı ve yaratıcılığı ve esnekliği öldüreceği düşünülüyor hâlbuki tam aksi.
Üçüncü nokta problem çözmekle ilgili.  Bildiğiniz gibi Toyota Yönetim Sistemi’nde çalışanlar ve yöneticiler devamlı problem çözme yetilerini, araçlarını ve kültürünü geliştirme üzerine çalışıyorlar. Görsel iletişim araçları bu problemleri görünür kılmaya yarıyor.  Mike sorumlu olduğu bölümde bir problem tespit ediyor ve onun üzerinde çalışmaya başlıyor.  O sırada yine sorumlu olduğu bölümde başka bir yerde bir alarm çalmaya başlayınca üzerinde çalıştığı işi bırakıp oraya koşmaya başlıyor. Japon yöneticisi Mike’ı durduruyor, Mikesan, burada kal.  Mike koşmaya devam edince onu kolundan yakalayıp, Mikesan, bugün bir problemi çöz, bir işi bitir, öbür problemi başkası çözer diyor.  Toyota Yönetim Sistemi’nde problem çözme problemleri yakalama, konuyla ilgili bir standart oluşturma, mevcut durumu tespit etme, aradaki farkı tespit edip azalıma, sonra yapılanların problemi gerçekten ve sürdürülebilir şekilde çözdüğünü teyit edip sonra devamlı geliştirmeler yapmak üzerine kurgulanıyor. Bir problem bu döngünün hepsi yapıldığında tam çözülmüş oluyor.  Çoğu organizasyon bir problem ortaya çıkınca onları halının altını süpürmek veya idare edecek kadar çözmek üzere hareket ediyorlar ve bu şekilde idare ederek koşturarak “çok” çalışıyorlar. Toyota Yönetim Sistemi “çok” değil “akıllı” çalışmaya değer ve önem veriyor.  Toyota Üretim Sistemi Planla-Uygula-Kontrol Et-Önlem Al (PDCA) döngüsünü uygular.  Burada toplam zamanın %50sinin problemleri doğru tespit etme ve anlama ve çözüm opsiyonlarını araştırmadan oluşan Planla fazı için ayrılması öngörülüyor.  Bir işin nasıl yapılacağı ve nasıl ölçüleceği de planla fazı içinde yer alıyor.  Bunlar yapılmadan yola çıkılınca burada tasarruf edilen zamanın birkaç katı ileride kaybediliyor.  Yapmak ve koşmaktan planlama, ölçme, öğrenme, çözme ve iyileştirmeye fırsat olmuyor.  Mike kariyerinin başında koşmak ve yapmak konusunda kendisini daha yetenekli ve daha değer yaratan olarak hissettiğini, problem çözme yetilerini geliştirdikçe bunun önemini fark ettiğini paylaştı.  Son 5 yılda popüler olan ve eğitimlerini verdiğim ve yalın prensiplerini inovasyona uygulan Yalın Girişim (Lean Startup) hareketi de aynı şeyi söylüyor.  İnovasyonun başında doğru planlama, varsayımların doğru tespiti ve nelere göre test edilip ölçülüp karar verileceğine karar vermeden yola çıkmak inovasyon eforlarının başarısızlığı ve israfı için bir numaraları problem.  Girişimcilerin ve yöneticilerin sabırsızlığı burada ciddi bir engel.
Son nokta tam Yalın Dönüşüm için araçların yeterli olmamasıydı.  Yalın Dönüşüm’ün 5S, Kaizen, Kanban gibi araçları yalın kültür yaratmak için gerekli ancak yeterli değil. Yalın Dönüşüm için amaçların hizalanması, çalışanlarla bir güven ve ortaklık yapısının oluşturulması ve süreçlerin bunları destekleyecek şekilde hem dikey hem yatay olarak geliştirilmesi gerekiyor.
Amacın kurum çapında hizalanması için Hoshin Kanri yaklaşımı kullanılıyor.  Firmanın hedefleri belirlenip sonra her seviye için dikey ve yatay hedefler ve metrikler belirleniyor ve takip ediliyor.  Hedefleri belirlemek kâfi değil, nasıl ölçüleceği ve takip edileceği ve hangi faaliyetlerle gerçekleştirileceği de belirleniyor.  Bunlar da sadece üst yönetimden gelmiyor, bunları gerçekleştirmekle sorumlu olanla beraber belirleniyor. Bu açıdan Batı Dünyasının Hedeflerle Yönetim (Management by Objectives) yaklaşımından çok farklı bir yaklaşım oluşturuyor.  Hedeflerle yönetim hedefleri belirle ve sonuçlardan sorumlu tut, nasıl yapıldığına karışma yaklaşımını güder.  Bu yaklaşım hızlı ve pratik olsa da genelde silolar şekilde yapıldığı için departmanlar arası koordinasyonu sağlayamaz ve faaliyetleri standartlaştırma ve hizalamayı başaramaz.  Ayrıca sonuçlardan sorumlu tutma derecesine göre problemleri saklama ve erteleme davranışlarını besleyebilir.
Çalışanlarla güven ve ortaklık kültürünün oturması için Toyota esnek bir iş gücü geliştiriyor.  Her yerde sadece 2 vardiya çalışıyorlar, işler yoğunlaşınca fazla mesaiyle çalışıyorlar, yavaşlayınca çalışanlar devamlı geliştirme ve yeni iş geliştirme ve problem çözme faaliyetlerine odaklanıyorlar.  Toyota çalışanlarına ömür boyu iş garantisi veriyor ve her zaman firma içinden terfi ettiriyor.  Bu yaklaşım Toyota’nın çalışanlarını çok iyi seçmesi ve geliştirmesini vazgeçilmez kılıyor.  Her yöneticinin de ona destek olan bir yönetici-koçu oluyor.  Ücretlendirme sisteminde de %80 civarı baz maaştan, kalanı ise kurumun, ekibin ve çalışanın başarısından geliyor. Her kurum burada çıtayı bu kadar yüksek tutabilir mi emin değilim ancak çalışanlar işlerinden endişeleri varsa kurumla bir ortaklık mantalitesine haklı olarak yaklaşmıyorlar.  Kurum ve çalışanlar arasında gerçek bir güven ve gelişim anlaşması yalın dönüşümleri mümkün kılan ve sıkça ihmal edilen unsurlarından bir tanesi.
Kutlu Kazancı