Kamuda Yalın

Yalın düşünce, teknik ve yaklaşımlar 1950’lerden bu yana özellikle sanayi sektöründe uygulanageldiği için, yalın uzun bir süre “ürün” üretimi ile sınırlıymış gibi algılanmıştır. Oysa yalın yaklaşım özellikle son 10 yıldır başta ABD olmak üzere, hızla belediyeler dahil kamu sektöründe, sağlık sektöründe, eğitim kurumlarında, kısacası “hizmet” sektöründe de yepyeni bir “kültür” olarak yerini almaya başlamıştır bile. Gerçekten de, yalın ilke ve tekniklerin kamuya yansımasıyla birlikte elde edilen sonuçlar, yani vatandaşa, vatandaşın gerçekten istediği hizmetleri çok daha kısa sürede (tam-zamanında), bürokrasi ve kırtasiyecilikten arınarak, çok daha ucuz ve çok daha kaliteli ulaştırmada sağlanan başarılar, konunun ulaştığı boyutları çok çarpıcı olarak gözler önüne sermektedir.
Hemen Amerika’dan birkaç örnek verelim. Amerika’nın bazı eyaletlerinde kamuda yalın teknik ve yaklaşımların uygulanmasıyla birlikte bakın nasıl bir tabloyla karşılaşılmıştır:

Sosyal yardım başvuruları sonuçlanma süresi (lead time) ortalama 6 haftadan 6 güne indirilmiştir.
Engelli vatandaşların, engelliler için kurulmuş tesislere kabul edilme süresi (lead time) ortalama 13 haftadan 4 güne indirilmiştir.
Adalet Bakanlığı’nda aşırı işleme neden olan ve birbiriyle çakışan 9 analog ve dijital dosyalama sistemi, 2 elektronik dosyalama sistemine indirgenmiştir.
Bir park izni alma süreci ortalama 6 haftadan 1 güne indirilmiştir.
Çocuk ve genç bakım/gözetim kurumlarında bekleme listeleri %70 daraltılmıştır.
Kamu personelinin, burs/bağış başvurularını %50 daha kısa işlem süresinde sonuçlandırmaları sağlanmıştır.
Kentlerin yıllık bütçe raporu eskisine oranla yarı yarıya indirilmiştir.
Vergi muafiyeti başvuru işlemleri ortalama 8 saatten sıfıra indirilmiştir.

Daha spesifik örnekler:
Minnesota’da:

İnsan Kaynakları Bölümünde profesyonel/teknik sözleşmelerin işlemden geçme süresi %40 azaltılmış ve çalışanların işlem zamanları (cycle time) %30 indirilmiştir.

Iowa’da:

Doğal Kaynaklar Bölümünde inşaatlarla ilgili satınalma sürecinde, süreç adımları %46 azaltılmış, yine dokümanların el değiştirmesi %62 azaltılmış, ve karar alma süreci %56 daraltılmıştır.
İşsizlik Sigortası Vergi Toplama süreci %35 kısaltılmış, gecikmeler %56 azaltılmış, karar alma süreci %30 daraltılmış, hata düzeltme/kontrol %44, ve dokümanların el değiştirmesi %78 azaltılmıştır.

Palm Bay, Florida’da:

Sayaç okuma/faturalama süreci kısaltarak 12,000 $ maliyet tasarrufu sağlanmış, sayaç okuma hatalarını düzeltme işlemleri %70 azaltılmış, faturaların vatandaşın evinde/işyerinde kesilmesi sistemine geçilerek altı ayda 60 iş saati tasarrufu elde edilmiş, bu sistemle vatandaşa fatura gönderme işlemi elimine edildiği için 33,000 $ maliyet tasarrufu sağlanmıştır.

Montgomery, Ohio’da:

Kent kışın kar yağdığı zaman sokak ve caddelere dökülen kaya tuzu sıkıntısı çekmektedir. Kaya tuzunun fiyatı %172 artmıştır. Bunun üzerine kar küreme işlemi yalın tekniklerle geliştirilip gerekli olan tuz miktarından 300 ton tasarruf edilmiş, sonuçta 40,000 $ kazanılmıştır (ki belediye bütçesinin %15’ine karşılık gelmektedir)

Peki bunları nasıl başardılar? Burada işin en ilginç yanı, kamuda, yani “genellikle” hizmet üreten kurumlarda, üretim sektöründe başvurulan teknik, yöntem ve anlayışların nerdeyse tümünün geçerli olduğu, ve uygulanabilirliğidir. Örneğin, tek-parça akışı, hatta poka-yoke, ve tabii ki en başta gelen kaizen ekipleri kamunun yalınlaşmasında da birebir uygulanabilen araçlardır. Bunları sırasıyla göreceğiz.
Yalnız, tekniklere geçmeden önce, burada herşeyden önce üzerinde titizlikle durulması gereken bir konuya kısaca değinmekte büyük yarar görüyoruz. Kamuda yalının yerleşmesi için olmazsa olmaz bir ön koşul var. Bu koşul, bir kurumun başkanı dahil üst yönetimin yalın dönüşüm sürecini onaylamaları, gelişmeleri bizzat görerek takip etmeleri, yalın dönüşüm için gerekli kaynakları aktarmaları, yalını kendi kurumlarına/kuruluşlarına bir “kültür” olarak aşılamaları…Deneyimler göstermiştir ki üst yönetimin desteğini almayan yalın dönüşüm projeleri sonuçlanmadan ölmeye mahkumdurlar. Üst yönetimin gerekli desteği vermesi için de başkan dahil tüm yöneticilerin yalın konusunda eğitilmeleri ve yalının tek çözüm yolu olduğunu görebilmeleri gerekmektedir. Bu konuya ilerleyen sayfalarda yine değineceğiz. Şimdi esas konumuza dönelim.
KONVANSİYONEL SİSTEMDE KAMU YÖNETİMİ
Biraz sonra belediyeler dahil kamu yönetiminde yalının nasıl uygulandığını adım adım izlemeye geçeceğiz. Yalnız önce konvansiyonel kamu yönetimine baktığımızda neler görüyoruz biraz açalım ki yalın yaklaşımın sağladığı avantajlar daha belirginleşsin. Yalına geçilmeden önce, vatandaşlar tekelci bir idarenin sunduğu ürünleri satın almak zorunda kalıyorlardı. Bu birçok ülkede halen de böyledir. Vergiler söz konusu olduğunda, bireyler ödedikleri vergilerin en azıyla akıllı projelerin hayata geçirilmesini ve bunlardan kendileri için olabilecek en fazla getiri etmeyi arzu ederken (vatandaş açısından değer), durum hiç de böyle değildi. Ekonomik kriz dönemlerinde devlet yerel yönetimleri masraflarını kısmaya zorlardı. Bu kesintilerden mağdur olanlar sonuçta yine vatandaşlardı çünkü ya ödedikleri vergiler artırılır ve/veya aldıkları para yardımları azaltılırdı. Tüm bunlar tepeden aşağı empoze edilmiş, vatandaşı merkeze oturtmamış politikaların ürünleriydiler.
Kamuda çalışan personel açısından durum pek de farklı değildi. Onlar amirlerinin kendilerine yapılması için“verdiği” işleri, yapmak durumundaydılar. Bu, işe yabancılaşmayı getiriyordu çünkü çalışanlara bir işin daha iyi kotarılması için kendi fikirleri sorulmuyor, çalışanlardan sadece daha önce belirlenmiş kurallar ve prosedürler çerçevesinde bir işi gerçekleştirmeleri isteniyor, bu da yaptığı işten hiç de memnun olmayan bir çalışanlar kitlesi doğuruyordu. Kriz zamanlarında maliyetleri düşürme adına bir çoğu işinden oluyordu.
Konvansiyonel sistemde farklı devlet örgütlerinin/departmanlarının birbiriyle üst üste çakışan hedefleri olduğu, aynı kişilere/işletmelere benzer hizmetler sundukları, ya da aynı çatı altında toplanması gereken görevlerin birçok devlet kurumu arasında dağıtıldığı, bu bağlamda koordinasyon eksikliğinin söz konusu olduğu görülüyordu. Sırf bu görev çakışmalarının, tekrarların, dağınık örgütlenmenin önüne geçilse, her yıl trilyonlarca liralık vergi tasarrufu sağlanabilir, ve devlet kurumları çok daha etkin ve verimli iş görebilir hale getirilebilirdi
Bu sistemde temel sorun, odak noktasının “vatandaş” değil, “devlet” olmasıdır. Yalın sistem bu düzeni altüst ederek gerçekten bir devrim yaratmaya doğru hızla ilerlemektedir. Hemen bakalım.
YALIN SİSTEMDE KAMU YÖNETİMİ
Yalını uygulayan yönetimlerde konvansiyonel döngü tersine döndürülmüştür. Yalın yönetim felsefesi yukarıdaki tabloya taban tabana zıt bir alternatif sunmaktadır. Burada amaç vatandaş açısından değeri, çalışanların direkt katkılarıyla maksimize etmeye ve tüm israfları—yani, katma-değer katkısı olmayan tüm eylemleri—yine çalışanları “işin sahibi” kılarak, elimine etmeye dayalı bir yönetim felsefesini oturtmaktır. Kamu kurumları söz konusu olduğunda bu, işin merkezine kamu görevlisini ya da politikaları değil, vatandaşı yerleştirmek anlamına gelir. Kamu sektöründe Yalın demek aynen ürün üretiminde olduğu gibi çalışanların sürekli israfları yok etmeye odaklanmaları, ve yöneticilerin de çalışanları “işin sahibi” olarak görmeleri demektir.
Devam ediyoruz. Yalın anlayışta müşteri/vatandaş kamu yönetiminin odak noktasıdır ve değeri o belirler. Şimdi hemen yalın anlayışa göre vatandaşın kamu hizmetlerine hangi değer kriterleri açısından baktığına, kamu hizmetlerinde neler görmek istediğine tek tek bakalım. Bu bağlamda karşımıza yedi alt başlık çıkıyor. Şöyle:
1. Burada kamu sektörü söz konusu olduğunda, vatandaşı “müşteri” olarak tanımlamamamız gerektiğini düşünmekteyiz. Müşteri daha ziyade özel/devlet sektör tesislerinin rekabete açık “ürün” ya da hizmet üretiminde hedef aldığı kitledir. Müşteri bir ürün satın almak isterken, piyasada birçok alternatifler arasından istediğini belirleyebilir. Burada bir dayatmaca yoktur. Kamu sektörü karşısındaki vatandaş ise genellikle bunu yapamaz. Örneğin daha iyi çalışan bir belediyenin kapsamına giremez. Ayrıca tekelci bir örgütlenmeyle karşı karşıyadır. Yasalar gereği ona ne sunulursa, satın almak “zorundadır”. Ve vergi vermek zorundadır. Ancak burada istisnalar da yok değildir. Örneğin belediyelerin sunduğu ulaşım hizmetleri. Vatandaşın burada örneğin belediye otobüsü yerine taksi, kendi arabası gibi seçenekleri vardır. Bir anlamda rekabet burada da söz konusudur. Biz yine de “vatandaş” sözcüğünü tercih ediyoruz ve bunu gerek tek tek bireyler, gerekse de kamu hizmetlerinden yararlanan/vergi veren işletmeleri kapsayacak şekilde kullandığımızı belirtmek istiyoruz.

Dakiklik, emniyet ve elverişlilik (ör. kamusal ulaşım ve mektup dağıtımında olduğu gibi),
Temizlik, kolay ulaşılınabilirlik (parklar ve yüzme havuzları gibi),
Başvurularda hız ve toplu hizmetlerde tüm vatandaşlara eşit davranış (konut larda yapılacak değişiklikler için verilen izinler, trafik
polislerinin hız kontrolleri gibi),
Vergilerin şeffaf, hızlı ve etkin bir şekilde toplanıp kullanılması (vergilerin kanalizasyon sistemini ya da çöp toplama sürecini yenilemek için toplandığının, ya da sağlık harcamaları ve engelliler için sigorta primleri sağlanmasında kullanıldığının kamuyla paylaşılması gibi),
Vatandaşların ve işletmelerin fikirlerinin ciddiye alınması ve uygulamaya sokulması, vatandaşın bizzat kendisinin uygulamada yer alması (özel işletmelerin bir kentin ekonomisinin geliştirilmesinde devreye sokulması, hayır kurumlarıyla işbirliği, işssizlere geçici ödenekler sağlanması ve iş bulmalarında yardımcı olunması gibi),
Seçimlerde açık, düzenli oy verme prosedürü, politikacıların toplumu gözettiklerini ve topluma karşı sorumlu olduklarını göstermeleri (yerel seçimler, referandumlar gibi). Bu noktada vatandaşların örgütlediği çıkar gruplarının önemine değinelim,
Vatandaşın belediye ve diğer kamu yönetimlerinde bizzat yer alarak bir mahallenin, kentin ya da hatta ülkenin hasıl yönetilmesi gerektiği üzerine, israfların nasıl önlenmesi üzerine düşüncelerini direkt aktarabilmeleri (vatandaş temcilcilerine planlama ve kontrol süreçleri, yıllık muhasebenin nasıl yapıldığı gibi konularda her türlü bilginin sağlanması, önerilerinin uygulanması gibi).

Yalının “herşeyin başında vatandaş gelir” ilkesinin hayata geçirilmesinin güzel bir örneğini Berlin’in Lichtenberg bölgesinde gerçekleştirilen bir uygulamada görüyoruz. Burada belediye yıllar boyu bütçe açıklarıyla uğraştıktan sonra bölgede yaşayan tüm vatandaşlara belediye gelirlerini ve harcamalarını açıklamaya karar verir. Aynı zamanda bütçenin adı “Vatandaş Bütçesi” olarak değiştirilir ve vatandaşın bütçe kararlarında yer alması ilkesi getirilir. Vatandaşlar bütçe için öneri getirmeye başlarlar. Akabinde herkese açık toplantılarda, vatandaş tüm görüşlerini beyan edebilir konuma gelir. Vatandaşlar kurulan Web sitesine direkt olarak girip, önerilerini bu şekilde de ulaştırabilirler. Sonuçta oy verme Web sitesi üzerinden yapılır ve en çarpıcı öneriler/projeler seçilir. Bu projede vatandaşların en fazla verdikleri oylar bisiklet yolları, kütüphanelerin modernleştirilmesi, kültür ve spor tesislerinin artırılması ve gençlik etkinliklerinin örgütlenmesi olmuştur. Vatandaşlar böylece verdikleri vergilerin kendileri için en fazla değer taşıyan projelere aktarılmasını sağlamış olmuşlardır.
Şimdi kamu yönetimi denince vatandaşın gözünde değerin katma-değer katkısı eylemler olduğunu, bunlar dışındaki eylemlerin elimine edilmesi gereken israflardan oluştuğunu bir kez daha vurgulayalım. Vatandaşın gözünde israflar sekiz başlık altında toplanabilir:
1. Hatalı işlemler, dokümanlar,
2. Hataları düzeltme eylemleri,
3. Denetim/teftiş,
4. Bekleme,
5. Stok/yığılma/birikme,
6. Aktarma,
7. Fazla işlem,
8. Beceri ve yaratıcılığın yeterli kullanılmaması.
Şimdi her bir başlığa örnekler:

Vatandaşa hatalı ya da anlaşılmayan dokümanlar gönderme, dokümanları yanlış adreslere gönderme, hatalı veri depolama,
Hatalı dokümanlar yerine düzeltilmişlerini yeniden yollama, vatandaş şikayetleriyle uğraşma. Burada “çağrı merkezleri” uygulamasının çoğu kez “muda” yarattığını belirtmek istiyoruz. Çünkü vatandaş kendisine gönderilen dokümanları anlamayınca, çağrı merkezlerine başvurur. Ne var ki burada da kendisine aynı bilgiler verilir. (Gereksiz tekrarlama, muda). Vatandaş çaresiz ve ortada kalır.
Müdürün yapılan her işi onaylaması, proseslerin aynı işlemin üst üste paraf edilmesini gerektirmesi,
Dokümanların çalışanın masasında işlemden geçmek üzere ya da imzalanmak için birikmesi, başka departmanlardan bilgi beklenmesi,
Kamu hizmetleri için yapılan ama işleme konulmamış vatandaş başvuruları, onaylanmış ama uygulamayı bekleyen politikalar, hatta hiç kullanılmayan ofis gereçleri stoğu,
Bir başvurunun ofis içi ya da departmanlar arası ordan oraya dolaşması, vatandaşın bir işini tamamlaması için türlü masa/departman arasında git-geli, kırtasiyecilik,
Gereğinden fazla şişirilmiş raporlar, politika dokümanları, halka hiç okunmadan çöpe atılacak bir yığın doküman gönderme. Burada Moskova belediyesinden bir örnek vermek istiyoruz. Moskova belediyesi soğuk kış aylarında merkezi ısıtmada o kadar “fazla işlem” yapıyordur ki, konutlara sağlanan ısı çok yüksek olduğu için vatandaşlar kışın klima açmak zorunda kalıyorlardır.
Çalışanların yaratıcı potansiyelinden yararlanmama, onlardan kendilerine verilen işleri bir robot gibi yapmalarını isteme, Vatandaşların yaratıcı potansiyelini gözardı etme, bir avukatın muhasebeyi denetlemesi ya da sekreterya işlerini kendi yapması gibi.

İdeal kamu yönetiminde her eylem/iş, ilk yapıldığında sıfır-hatayla başarılmış olmalıdır. Kontrollere, imzalara gerek kalmamalıdır. Muda olmamalıdır. Amaç vatandaşın tercihlerine birebir uygun hizmetleri daha verimli ve daha “ucuz” bir örgüt yapısıyla sağlayabilmektir. Peki nasıl? Kamu/belediye işleyişlerinde yalına geçiş araçlarını/tekniklerini hemen ele alacağız. Burada konvansiyonel/yalın tartışmasında akılda bulundurulması gereken birkaç kritik noktaya daha değinelim. Vatandaşlar kamu/belediye hizmetlerinden yararlanırken farklı kırtasiyecilik yoğunlaşmasıyla karşılaşmaktadırlar. Örneğin sağlıklı, çalışan vatandaşların karşılaştıkları idari komplikasyonlar işletme sahibi ya da sağlık sorunları olan, yaşlı, işsiz ve engelli vatandaşların karşılaştıkları komplikasyonlardan daha azdır. Burada hemen bir örnek verelim. ABD’de Minnesota’da engelli bir vatandaşın kendisine tanınmış ödeneklerden yararlanması için 25 farklı devlet dairesine başvurması gerekmektedir. Girişimciler de aynı şekilde idarenin bir yığın yasa ve kurallarla karşılarına çıktığından, bunun da girişimciyi teşvik yerine kösteklediğinden yakınmaktadırlar. Bu komplikasyonlar muda’dan başka bir şey değildir.
Yalın yönetimde değeri vatandaş belirler. Ödediği vergilerin en verimli bir şekilde kendi yararına kullanılmasını ister. Bu en doğal hakkıdır. Örneğin boş salona oynanan tiyatro oyunları vatandaşın gözünde israftır. Araştırmalar saptamıştır ki birçok çalışanı olan çağrı merkezlerinde katma-değer katkısı zamanın ancak %20’sinde sağlanmaktadır. Kesilen bir trafik cezasının faturasının 3 ay sonra vatandaşa ulaşması bir zaman israfıdır. Oysa vatandaşın istediği aynı gün evine gittiğinde faturanın e-maille bilgisayarına ulaşmasıdır. Başka bir örnekte bir belediye yürüme zorluğu çeken vatandaşlara bedava tekerlekli yürüteç sağlamaktadır. Ne var ki vatandaş başvurusunu yaptıktan ancak 13 hafta sonra yürüteci alıp alamayacağı belli olmaktadır. Bu konuda belediye içinde yapılan bir araştırma,13 haftanın büyük bir kısmını belediye çalışanlarının başvurunun doğru yapılıp yapılmadığını kontrol etmeleri, ve bu kontrol sürecinin başvurunun elden ele aktarılmasıyla defalarca tekrarlanmasından oluştuğunu göstermiştir. Bu örnekte vatandaşa güvensizliğin de söz konusu olduğunu görüyoruz. Yalın yaklaşımda ise aksi kanıtlanmadığı sürece vatandaş güvenilirdir.
KAMUDA/BELEDİYELERDE YALINA GEÇİŞ TEKNİKLERİ / İLKELERİ / ARAÇLARI
Peki yukarıda bazı açıklarını aktarmaya çalıştığımız konvansiyonel bir anlayışla çalışan kamuda/belediyelerde yalın yönetime nasıl geçeceğiz? Ne şanslıyız ki bu noktada da klasik “üretim” süreçlerinde uygulanan ilke ve tekniklerin yalın kamu yönetimine geçişte de aynen geçerli olduğunu görüyoruz. Örneğin ilk tekniğimiz olan Değer Akışı Haritalaması. Hemen bakalım.
DEĞER AKIŞI HARİTALAMASI
Değer Akışı Haritalaması (DAH) artık yalın çevrelerde, işyerlerinde olmazsa olmaz bir teknik olarak ülkemizde de çok iyi bilinmekte, uygulanmaktadır. Onun için biz burada şimdi kısaca DAH’in nasıl işlediğine bakacağız, akabinde de bu tekniği uygulayarak başarıya ulaşmış somut örnekleri sergileyeceğiz.
Evet, Değer Akışı Haritalamasının ortak amacı ürün/hizmet üretilmesi süreçlerini müşterinin/vatandaşın gözüyle bakarak yalınlaştırmaktır. Bu amaçla, DAH üç aşamalı bir süreçten oluşur. İlk aşamada “mevcut durumda” herhangi bir ürünün/hizmetin yerine getirilmesinde ilk adımdan başlayarak tüm adımların/işlemlerin aldığı süreler (cycle times), tüm beklemeler, yığılmalar, aktarmalar, el değiştirmeler adım adım saptanır, ölçülür, ve rakamsallaştırılır. Sürecin aldığı toplam zaman (lead time) mutlaka belirlenir. Burada vatandaştan gelen ve işlemlerin anlaşılmadığı gibi, zor olduğu gibi şikayetlerin de DAH değerlendirilmesi içine katılması önemlidir. Ayrıca ele alınan süreçlerle ilgili yasal düzenlemeler/zorunluluklar da değerlendirilmelidir.
Bu aşama tamamlanınca elde toplanan verilere göre ele alınan ürünün/hizmetin üretilmesinin her aşamasında vatandaşın perspektifinden nerelerde katma-değer katkısı olmayan, gereksiz adımlar/işlemler gözlenmiştir ve işin kalitesini düşürücü eylemler nelerdir bunlar bir bir saptanır saptanır. Üçüncü adımda ise “düzeltilmiş”, tüm bu mudalardan arındırılmış “gelecek durum” değer akışı haritası oluşturulur. Artık örgüt/belediye bu gelecek durum haritalamasına göre işlem yapacaktır. Gelecek durum haritalamasında toplam işlem sürelerinin (lead time), tek tek işlem sürelerinin (cycle time) ne oranlarda indirildiği, doküman git-gellerinden ne kadar tasarruf edildiği açıkça yer almalıdır.
Burada önemli bir nokta.Belirlenen gelecek durum haritalaması, yasalar tarafından ön görülmüş kısıtlamalar dolayısıyla her zaman ideal ölçüde uygulanamayabilir. Bu noktada kamu kuruluşu/belediye üst yönetimlerinin yasal engellerin ortadan kaldırılması için yoğun çaba sarfetmeleri gerektiğini belirtelim.
Bu konuyu noktalamadan, bir kamu kuruluşunun/belediyenin üç tür “müşterisi” olduğunu ve dolayısıyla DAH yapılırken, bu üç farklı müşteriye sunulan hizmetlerin ayrı ayrı haritalanması gerektiğini belirtelim. Kimdir bu üç farklı müşteri:

Vatandaş: Burada söz konusu olan hizmet süreçlerine örnek olarak vatandaşa ruhsat, ehliyet, çeşitli izinler verilmesi, vergi toplanması, ya da şikayetlerle ilgilenilmesi verilebilir.
Kamu görevlileri ve belediye meclisi: Buradaki hizmet süreçleri yönetsel süreçlerdir ve politika geliştirme, planlama ve kontrol/denetim süreçleri olarak sıralanabilir. Burada müşteri, “kurum içi” müşteri konumundadır.
Vatandaş ve çalışanlar: Buradaki süreçler “destek” süreçleri olarak tanımlanabilir ve posta işlemleri, fatura kesmek, çalışanlara ücretlerini ödemek gibi eylemleri kapsar.

TEK-PARÇA AKIŞI (ONE-PIECE FLOW)
Yalının başardığı en önemli uygulamalardan biri de iş süreçlerinde kesintisiz “akış” sağlamaktır. Konvansiyonel kamu/belediye iş süreçlerine baktığımızda örneğin toplamda 4 haftada bitirilen işlerin (lead time) sadece 20 dakikasının işlemle geçtiğini (cycle time), bunun da ancak 4 dakikasının katma-değer katkısı olan işlemlerden oluştuğunu görmemiz istisna değildir. Zamanın çoğu birikmeler, beklemelerle harcanmaktadır.
Yalın bu “geleneğe” tüm doküman beklemelerinin, birikmelerin (work-in-process: WIP) elimine edilip, tüm işlemlerin aynı sürede tamamlandığı (cycle time) tek-parça akışına geçilmesiyle karşılık verir. Nasıl? Dokümanların biriktirilmeyip, teker teker bir sonraki işleme aktarılması, bir sonraki işlemi gerçekleştiren elemanın da hiç beklemeyip o dokümanla ilgili işlemi hemen gerçekleştirmesi yoluyla.
Biraz açalım.
Burada her bir çalışanın işlem süresinin diğerleriyle aynı olması önemlidir. Yoksa örneğin bir işlem diğerlerinden uzun sürüyorsa, bu işlemde birikme kaçınılmaz olacaktır, bir sonraki işlem ise beklemeye geçecektir. Buradaki bir yaklaşım, uzun süren işlemi diğerleriyle aynı süreye çekmektir. Şöyle:
Birikmelerin baş nedeni gerçekleştirilen bir iş sürecinin toplam çıktısının vatandaşın bu çıktıları “çekme” hızının (takt time) çok üstünde olmasıdır. Kamu/belediye yönetiminde bu hıza iyi bir örnek, her gün o süreç için kaç başvuru yapıldığıdır. Diyelim günde 50 başvuru yapılıyor. Bir günde toplam 450 dakika iş saati varsa, 450/50 = 9 dakika. Bu demektir ki vatandaş her 9 dakikada bir başvuru yapıyor (takt time). İşte amaç o başvuru için gerçekleştirilen her işlemin mümkünse 9 dakikaya çekilmesi, böylece hem tek-parça akışı sağlanması, hem de birikmelerin, yığılmaların önlenmesidir.
Bir diğer alternatif de eğer süreçte bazı işlemler takt zamanının çok üstünde sürüyorsa, o işlemlere diyelim 2 kişi ya da daha fazla memur tahsis ederek akış ilkesini yine sağlamaktır. Tersine, bir işlem takt zamanının çok altındaysa, o memura süreçteki başka işlemleri de aktararak, yine “boş zaman” uygulaması sona erdirilmiş, akış sağlanmış, WIP (work-in-process) önlenmiş olur. Bu uygulamaya “süreç dengelenmesi” denmektedir.
Tek-parça akışı, talebin (örneğin başvuruların) nispeten stabil olduğu durumlarda etkin bir şekilde uygulanabilir. Talebin dalgalanma gösterdiği durumlarda sınırlı ama kontrollü bir WIP’yle çalışmak daha uygundur. Burada WIP’yi saptamak için, WIP = lead time hedefi x tamamlama hızı (bir günde örneğin kaç başvurunun tamamlandığı) formülü kullanılmaktadır. Bu durumda bir süreçteki WIP’nin toplamda bu formülle belirlenen miktarı aşmaması gerekir.
Tek-parça akışında bir süreçte çalışan tüm personelin işlerini her defasında eksiksiz, hatasız yapmaları çok önemlidir. Yoksa tek-parça akışı sağlanamaz. Bu konuya ileride yine değineceğiz.
ÇALIŞANLARIN YETENEKLERİNDEN MAKSİMUM DÜZEYDE YARARLANMA
Birçok konvansiyonel kuruluşta düşünme ve eylem birbirinden ayrılmıştır. Yöneticiler düşünmeyi gerçekleştirirken, alttaki çalışanlar işin eylemini gerçekleştirirler. Sorun çözme yöneticilerin işidir. Oysa performans motivasyona bağlıdır, ve motivasyon çalışanların yaptıkları işlerin “sahibi” olmalarıyla birebir bağlantılıdır. İşin “sahibi” olmak bir çalışanın kendi yaptığı işe karışmak, işini düzenleme hakkına sahip olması anlamına gelir. Uygulamada bu, çalışanın işini gerçekleştirdiği zaman karşılaştığı engelleri belirlemesi, çözüm üretmesi ve çözümü uygulamasıdır.
Çok doğaldır ki herkes yaptığı işten memnun olmak da ister. Tahmin edilenin tersine bu hoşnutluk alınan maaşla birebir orantılı değildir. Yapılan araştırmalar mutluluğun doğru ortam, işin içeriği ve işin gerçekleştirilmesinde çalışana tanınan özgürlükle bağlantılı olduğunu göstermiştir. Buradaki slogan şudur: Yanınızda çalışanlara işlerini geliştirmeleri için özgürlük tanıyın. Böylelikle çalışanı işin “sahibi” yapmış olursunuz.
Bu noktada önemli bir görüş var. Yöneticiler kendilerine gelen iyileştirme önerileri içinden bazı koşullara uyan tüm önerilerin uygulanacağını garanti etmelidirler. Yoksa hayata geçirilmemiş bir öneri yığını (muda) ile karşılaşılacaktır ki bu çalışanların motivasyonu için hiç de uygun değildir. Nedir bu ön koşullar? Ön koşullara örnek olarak iyileştirme önerisinin maliyetinin mutlaka belli bir zaman süresinde kapatılmasını verebiliriz.
KAİZEN EKİPLERİ
Çalışanların yeteneklerini en verimli sergilemelerinin yollarının başında kaizen ekiplerine katılım gelir. Özellikle bir iş departmanlar-arası bir süreç gerektiriyorsa kaizen şarttır. Çalışanın kaizen ekiplerinde yer alması ve yaptığı işin kalitesi ve etkililiği üzerinde söz sahibi olması son derece zenginleştirici bir deneyimdir. Kaizen özellikle kamu kurumları/belediyeler için, yani genellikle hizmet üreten kuruluşlar için belki de sanayide olduğundan çok daha önem taşımaktadır. Onun için kaizen konusunu burada biraz daha ayrıntıda açmaya çalışacağız.
İlk soru: Kaizeni bir kamu kurumunda/belediyede nasıl başlatacağız? Bazı uzmanlara göre kaizen’e bir pilot proje ile başlamak, bu projenin başarıya ulaşması, sonuçlarının tüm çalışanlara duyurulması ve benimsetilmesi kaizenin kurum ölçeğinde yaygınlaşamasının sağlanmasında önerilen etkin yöntemlerden biridir. Bu noktada pilot projenin hangi iş sürecine uygulanacağının saptanması önemli bir konu olarak karşımıza çıkmaktadır. Pilot proje seçiminde ön planda gelen kriterler, a) bir iş sürecinin kurumun misyonu ve öncelikleri açısından önemi, b) o iş süreci yöneticilerinin ve çalışanlarının yalın düşünceye ne kadar açık oldukları, c) iş sürecinin iyileştirmeye ne kadar gereksinim duyduğu (yani en sorunlu iş süreçlerinin tercih edilmesi), ve d) bir iş sürecinde vatandaşla hangi sıklıkla karşı karşıya gelindiği (en çok karşı karşıya gelinen iş süreçlerinin tercih edilmesi) şeklinde sıralanabilir.
Kaizen uygulamasında üç farklı aktör görüyoruz: 1) Ekip başkanı, 2) Ekip üyeleri, ve 3) Sponsor. Önce ekip başkanına bakalım. Kaizenin başarısı ekip başkanının ekibi doğru yönlendirmesine çok bağlıdır. Başkanın ele alınan konunun uzmanı olması önemlidir. Uzmanlara göre başkan sadece sorular sorarak ekibi yönlendirmeli, soruların akabinde gelen tartışmaya katılmamalıdır. Başkan olarak görevini iyi yapabilmesi için ekip koçluğu konusunda daha önceden eğitim almış olması önemlidir.
Ekibe gelirsek, ekibin multi-disipliner olması, ve ekibe seçilen elemanların ele alınacak konuya göre seçilmesi gerekir. Örneğin, konu sosyal güvenlik ödemeleri ile ilgili süreçleri iyileştirmek ise, ekipte danışmanlar, idareden bir çalışan ve gerekirse bir kalite güvence memurunun bulunması doğru olur. Eğer sorun vatandaşların bankolarda bekleme sürelerini azaltmaksa, ekipte örneğin 3 banko memuru ve bir kalite güvence memurunun bulunması uygun olur gibi. Bir kaizen ekibinde en fazla 10 kişi yer almalıdır. Ekip üyeleri seçilirken yaratıcılığa açık ve kaizen’e pozitif katkı sağlayacak kişilerin tercih edilmesi, bir kaizen çalışmasının süresinin ise 3 – 5 günü aşmaması önemlidir.
Burada bir üçüncü aktör olarak “sponsor” kavramıyla karşılaşıyoruz. Yani ekibin iyileştirme projesine kaynak ayıracak kişi. Aslında bir kaizen ekibinin oluşturulmasında başrolde sponsor görünmektedir. Ekipte yer alacak kimseleri sponsor seçer. Hatta birçok uygulamada görüyoruz ki üzerinde tartışılacak konuyu da bizzat sponsor seçmektedir. Eğer sponsor kurumda/belediyede belli bir konuda yeterli donanım olmadığını düşünürse, ekibe kurum dışından bir uzman da katabilir. Kaizen ekibi kurum içinden dirençle karşılaşırsa sponsor kendi nüfuzunu kullanıp ekibin çözüm önerilerinin uygulamaya geçirilmesini sağlayabilir. Aynı zamanda ön koşulları sağlayan tüm çözüm önerilerinin uygulanacağını da garanti eder. Sponsor yapılan bir iyileştirme önerisinin vatandaş tarafından olumlu olarak farkedilip farkedilmeyeceğini, vatandaşta memnuniyet yaratıp yaratmayacağını da sorgulayan, ve bu “vizyonu” ekibe aşılayan kişidir de. Bir iyileştirme önerisini onaylayan kişi de sponsordur. Sponsor genellikle o kaizenin uygulandığı iş sürecinin bağlı olduğu departman müdürüdür.
Kaizen’de sponsor’un hazırladığı bir “proje mektubu” uygulaması söz konusudur. Kaizen çalışmalarına geçilmeden önce hazırlanan bu bir sayfalık mektupta ekip üyelerinin, iç ya da dış müşteri/lerin kimler olduğu, ele alınacak konunun, ön koşulların neler olduğu (ör. çözüm önerilerinin hangi zaman dilimi içinde uygulanıp, bitirilmesi gerektiği; ya da çözüm önerilerinin müşteriye ek bir yük getirmemesi gibi), uygulamanın başlangıç tarihi, bitiş tarihi, hedefler (lead time ya da cycle time hedefleri gibi) belirtilir. Bu mektup amaçlardan sapmamak için ekip çalışması boyunca başvurulan kısa bir belge niteliğindedir.
Kaizen çalışmalarında Değer Akışı Haritalaması olmazsa olmaz temel tekniklerden biridir. Aynı zamanda uygulanan önerilerin kalıcılığının sağlanması için, kaizen sonucunda varılan iş sürecinin “standartlaştırılması” da elzemdir. Burada iş süreçlerini sayısallaştırma (digitizing) yoluyla da standartlaştırma sağlanabileceğini vurgulayalım.
Bir kamu kurumunda/belediyede kaizen ekiplerinin üzerinde durması gereken tipik noktaları şöyle sıralayabiliriz:

İş süreçleri tamamlanma sürelerinin (lead times) azaltılması, ör. lisans/izin verme ve bağış konuları.
Başvuru ve itiraz işlemleri için geçen sürelerin azaltılması.
Vatandaştan gelen şikayetlerin azaltılması.
Tüm başvurular için geçerli olmak üzere, başvuruların işleme sokulmasında yapılan hataların azaltılması.
Gönüllü çalışanların karşılaştıkları idari işlemlerin azaltılması.
Bankolarda bekleme sürelerinin azaltılması.
Planlama ve denetim/kontrol gibi yönetsel süreçlerin kalitesinin ve verimliliğinin artırılması.
Departmanlar-arası zincirleme süreçlerin performansının artırılması.

Kaizen çalışmalarında getirilen önerilerin İngilizce SMART (Akıllı, Parlak) kriterine uyması önemlidir. (Specific, Measurable, Achievable, Realistic ve Time-Based). Yani, Spesifik olmaları, Ölçülebilir olmaları, Uygulanabilir olmaları, Realist olmaları ve Zaman-Odaklı olmaları. Burada “Ölçülebilir” olmayı özellikle vurgulamak istiyoruz. Tüm önerilerin rakamlarla ifade edilmesi, soyut olmamaları, kaizenin başarısı açısından önemlidir. Ayrıca bir kaizen çalışması tamamlanıp uygulamaya sokulduktan sonra bir daha geri dönüş olmamasını garantilemek için periyodik kontrol/takip kaizenleri mutlaka yapılmalıdır.
Kaizen’de çalışmaların sergilendiği bir “Kaizen Gelişme Panosu” uygulamasıyla karşılaşıyoruz. Bu pano, her bir kaizen ekibi içinde soldan sağa üç başlık altında henüz Yeni Önerilmiş, Uygulanmakta Olan ve Uygulanması Tamamlanmış Önerilerin alt alta sergilenmesine dayanmaktadır. Diyelim bir öneri ilk gruptan ikinci gruba geçince, panodaki yeri de ikinci grup altına yerleştirilir. Buanlamda, Kaizen Gelişme Panosu bir nevi önerilerde “akış” sağlanması anlamına gelir. Bir önerinin Tamamlanmış Öneri aşamasına geçmesi için öneri sahibinin uygulama sonucundan mutlaka tatmin olması gerekir.
Gelelim kaizen’deki belki en önemli noktaya. Kaizen ekibine seçilmeyen elemanların olayın dışında kalmamaları için ekibin nelerle uğraştığını öğrenmeleri önemlidir çünkü iyileştirmeleri uygulayacak kişiler kendileridir. Bu kişiler iyileştirmenin kendilerini nasıl etkileyeceği konusunda endişeli olabilirler. Onun için ekipte yer almayanlara tüm öneriler konusunda bilgi verilmeli, kabul edilen iyileştirmelere nasıl varıldığı, bu önerilerin uygulanması için gerekli kaynakların ayrıldığı ve bir uygulama planı hazırlandığı konularında bilgi verilmelidir. Burada belki de en can alıcı nokta, çalışanların kaizen uygulamaları sonucunda işlerinden olabilecekleri doğrultusundaki kaygılarıdır. Tüm çalışanlara kimsenin işten çıkarılmayacağı garantisi mutlaka verilmelidir. Çünkü kaizen çalışmaları sonucunda çalışanların zamanından elde edilen tasarruf, aynı elemanların başka işlere de yönlendirilmesiyle değerlendirilerek, kaizen öncesi ve sonrası kadro aynen devam edecektir.
YALIN UYGULAMALAR NASIL KALICI KILINIR
Yalın yaklaşımda bir kurumda ya firmada yalın sistemlerin uygulanmasına geçildikten sonra, bu uygulamaların ve yalın “kültürün” kalıcı olarak yerleşmesi belki de işin en can alıcı noktasıdır. Bunu başaramamış örnekler az değildir. Peki yalının kalıcı olmasını sağlayan ana etkenler nelerdir? Önem sırasına göre sıralamadan, hemen bakalım:

Üst yönetimin yalını özümsemesi ve kurum içinde ödün verilmeden uygulanmasını ana ilke olarak benimsemesi. Burada yukarıdan-aşağı teşvik edilen bir vizyon söz konusudur.
Çalışanların tümünün yalın düşünce ve araçları konularında eğitilmeleri. Eğitim seminerleri. Bu seminerlerde kurumun değil vatandaşın ana odak noktası olduğunun vurgulanması.
Uygulamada gözle görülen, elektronik ortamda iletilen Yalın Bültenlerle başarılı çalışmaların sergilenmesi.
Kurumda bir Yalın Koordinasyon Ekibinin oluşturulması. Bu ekibin kaizen ekiplerinden farkı, kaizen ekiplerilerinin her biri kendilerine ait süreç sorunları üzerine yoğunlaşırken, koordinasyon ekibinin resmi daha büyük boyutta kucaklaması, kaizen ekiplerinin üstünde yalının kurumun tümünde yaygınlaştırılmasını amaçlamasıdır. Bu ekibe bir “denetim” ekibi de denebilir.
Koordinasyon ekibinin kaizen çalışmalarının kurumda düzenli bir şekilde, aksatılmadan uygulanmasını gözetmesi ve sağlaması önemlidir. Bunu sağlarken kaizen çalışmasına katılımın bir “ayrıcalık” olduğunun algılanması, bunun “doğal” karşılanmaması için çok sayıda kaizen ekibinin aynı anda, birbirine paralel çalışmamalarına özen gösterilmesi önemlidir.
Kaizen ekiplerinin çalışmaları, kurum içi seminerler için kurum içinde mutlaka herkesin görebileceği “özel” mekanların tahsisi.
Özellikle yalının kurumda ilk uygulamanmaya başlanma aşamasındaki seminerler ve kaizen uygulamalarında gerekirse kurum dışı danışmanlarla çalışılması. Bu danışmanların ekibi harekete geçirecek, ekibe heyecan katacak bilgi, yetenek ve pozitif enerjiye sahip olmalarına özen gösterilmesi.
Kaizen uygulamasında süreç iyileştirmelerinde kaizen ekibi içinde tüm süreçten sorumlu bir “süreç sahibi”nin seçilmesi ve bu kişinin iyileştirilmiş sürecin etkin ve verimli bir şekilde uygulandığını kontrol ve garanti etmesi.
Bilgisayar ve Internet ortamının özellikle başvurularda devreye sokulması vatandaş açısından zamandan tasarruf sağlayan inanılmaz kolaylıklar getirmektedir. Bu uygulamanın kurumun/belediyenin diğer işlemleri için de devreye sokulması, burada bir teknoloji olarak restoranlarda uygulanan avuçiçi bilgisayarlar örneğinden yararlanılması.
Kaizen eylemleri sonucunda kabul edilen yeni iş süreçleri ve her bir çalışanın üzerine düşen görev, terkedilmiş eski görevlerden mutlaka daha basit olmalıdır. Değilse, bu süreç ve görevlere getirilen standartlaştırma kurumda dirençle karşılaşır. Yalında her zaman daha “basit ama etkine” yönelme esas olmalıdır.
Burada standartların hataya-muaf (fail-safe) olmalarının önemini vurgulayalım. Standartlar asla hata yapılamaması ilkesinden yola çıkılarak oluşturulmalıdır. Burada bir ATM örneğini verebiliriz. İnsanlar ATM’den para çekince kartlarını makinada unutabilirler. Bu duruma “hatadan-muaf” bir çözüm, paranızı ancak kartınızı makinadan çektikten sonra alabileceğiniz şeklinde olabilir. Hemen belirtelim ki, hatadan-muaf standartlar, çalışanlar tarafından kolaylıkla benimsenmeleri açısından son derece etkindirler.
Poka-Yoke: Poka-Yoke “sıfır-hata işlem” anlayışıyla çalışılmasında ilke olarak son derece basit ama uygulamada bir o kadar etkin, çalışanların kolaylıkla adapte olabilecekleri yalın tekniklerden biridir. Bu anlamda kullanılırlığının önü açık olması gerekir. Her ne kadar esas olarak ürün üretiminde kullanılıyor olsa da, hizmet üretiminde de uzmanların ele aldığı konulardan biri olarak karşımıza çıkmaktadır. Burada poka-yoke konusunu açmayacağız, sadece kamu yönetiminde nasıl kullanıldığının araştırılması gerektiğini vurgulamakla yetineceğiz.
Yalın sistemlerin, anlayışın, kültürün yerleşmesinde konvansiyonel sistemde başvurulan yazılı formlardan, prosedürlerden ve talimatlardan mümkün olduğunca kaçınılmalıdır, çünkü bunlar genellikle okunmaz. Ayrıca insanların bunları okuduğunu varsaysak bile, okuduklarını uygulayacaklarını kimse garanti edemez. Yalında mümkün olduğunca “görsel” araçlardan, daha önce bahsettiğimiz panolardan, sergilenebilir fotoğraflardan, çizimlerden ve grafiklerden yararlanılmaktadır.
Gelelim kamu yönetimini/belediyeleri etkileyen yasal çerçeveye. Demokratik ülkelerde her dört yılda bir seçimler yapılır, ve yeni hükümetler gelir. Bu hükümetlerin çıkardığı yeni yasal düzenlemeler/mevzuat kamu yönetimini/belediyeleri olumlu ya da olumsuz yönde etkiler. Burada hedef, kurumda/belediyede gerçekleştirilen yalın düzenlemelerden ödün vermeden, yasal ortama uyum sağlayabilme esnekliğidir. Bu yapılmazsa, yalının kurumda kalıcılığı olumsuz yönde etkilenebilir. Bu konu da üzerinde araştırma yapılması gereken başlı başına bir konudur.

Yasal çerçeveye değinmişken, bir noktaya daha dikkat çekelim. Politikacıların, valilerin, üst düzey bürokratların yalının önemi konusunda brifinglerle aydınlatılmaları ve desteklerinin alınması, kamuda yalının kalıcı olmasında her zaman sağlanamayan, ama sağlanırsa yalın uygulayıcılara büyük rahatlık getiren bir uygulamadır. Yani burada topyekün bir dönüşümden bahsediyoruz. Kamuda yerleşik konvansiyonel zihniyet ve uygulamalardan mutlaka vazgeçilmelidir.
Örneğin hükümetler, belediyeler, kamu kurumları sık sık kemerleri kısma uygulamalarına girişirler. Bu amaçla ilk yapılan işlerden biri çalışanların sayısında önemli tassarufa gitmektir. Bir başka uygulama, verimsiz çalışan tesisleri kapatmaktır. Ya da sokak temizleme, çimleri biçme gibi kamuya açık alanlarda gerçekleştirilen hizmetleri kısmaktır. ABD söz konusu olduğunda gündeme gelen bir diğer uygulama ise bireylere sağlanan sosyal güvence ödeneklerinde kısıntıya gitmektir. Daha da sayabiliriz.
Oysa yalın düzenlemelere gitmeden örneğin çalışan sayısında tasarruf yapmak, yapılan işlerin iyice çıkmaza girmesiyle sonuçlanır, çünkü geri kalan çalışanlara binen iş yükü bir hayli fazlalaşır. Hatta bu durumda örneğin kaizen ekipleri bile kuramazsınız çünkü kaizen etkinlikleri için zaman ayıracak çalışan bulamazsınız! Onun için konvansiyonel anlayışın topyekün değişip, yerine maliyetleri azaltmada yalın yaklaşımın önerdiği uygulamaları devreye sokmak son derece elzemdir.
ÇALIŞMA ORTAMININ DÜZENLENMESİ
İncelememizi bitirmeden önce bir noktaya daha değinmek istiyoruz. O da, çalışanların içinde bulundukları iş ortamının onların motivasyonu açısından önemi. Bu hep bilinen bir konudur, ve yalın yaklaşım da bu konu üzerinde titizlikle durur. Yalında şöyle bir örnek verilmektedir: İş ortamı ya bir özel garaj ya da bir süpermarket şeklinde organize edilir. Garaj kapalı bir alandır, ve sadece işin sahibi herşeyin nerede olduğunu bilir; süpermarketler ise herkese açık alanlardır ve müşterilerin neyin nerede olduğunu kolayca bulup, görebilmeleri için tasarlanmışlardır.
Doğru düzgün organize edilmiş bir iş alanı çalışanlar üzerinde pozitif etki yaratır; insanlar daha az hata yaparlar ve beklemeyle, kaybolan dokümanları aramayla daha az vakit harcarlar. Yalın anlayışa göre, iyi organize edilmiş bir çalışma alanın özelliklerini şöyle sıralayabiliriz:

Karışıklık, kargaşa yoktur.
Tertemiz ve tertiplidir öyle ki herhangi bir düzensizlik hemen göze çarpar.
Gerekli iş kalemlerine ya da bilgilere ulaşmak 30 saniyeden fazla almaz.
Herhangi bir iş kalemini ya da bilgiyi depolamak 30 saniyeden fazla almaz.
Uygulamada açık ve net standart prosedürler söz konusudur.

Yalın bir iş alanı/ortamına ulaşılmasında 5 adım olduğunu görüyoruz:
1. Gerekli olan ve olmayan dokümanları, ofis malzemelerini birbirinden ayır,
2. Gerekli dokümanları kullanım sıklıklarına göre düzenle, en sık kullanılanları kendine en yakın yere yerleştir,
3. Çalışma ortamını her zaman temiz tut,
4. Her işi standart prosedürlere göre yap (burada yine görsel denetsel araçlardan bahsediliyor),
5. İlk 4 şıkta gerçekleştirdiklerini zaman içinde de devam ettir.
Yukarıdaki adımlar dijital/elektronik ortama da uygulanabilir. Hatta çok önemlidir. Şöyle:
1. Bilgisayarında aynı dokümanın birden fazla yerde kaydedilmiş olup olmadığına bak, tek bir kopyaya indir; belli bir zaman aralığında (hafta, ay) açılmamış dosyaları sil; ve kullanmadığın yazılımları kaldır,
2. Ekibinle birlikte kullanacağınız klasör yapısını (“tree”) belirle; sık kullandığın klasör ve dosyaların ağaç (tree) yapısının aşağılarında bir yerlerde gömülmüş olmamalarına dikkat et; arama işlemini kolaylaştırmak için bir klasörde en fazla 10-15 dosya tut; her bir klasör için farklı bir ikon kullan,
3. Elektronik ortamda temizlik için arşiv düzenleyicinin bazı spesifik klasörleri belli bir tarihten sonra silmesini sağla,
4. Dijital çalışma alanınızın israftan arınması için ekibinle birlikte bir yöntem geliştir; herkesin bir dosyanın yanlış ya da mantıksız bir ismi olup olmadığını kolayca saptaması için bir sistem uygula,
5. Dijital çalışma ortamını değerlendir; buna göre ilk 4 şıkta gerçekleştirilenleri görsel araçlarla belirt, tüm dosyaların içerdiği toplam bilgi büyüklüğünü, çalışan başına düşen dosya adetini, aynı isme sahip dosyaların sayısını, ve tüm dosyaların “yaşını” Pareto grafiğini de kullanarak göster.
SONUÇ
Mükemmel bir yalın devlet/kamu yönetimi, işin içindeki herkese–vatandaş dahil, işletmeler dahil, kamuda çalışanlar dahil ve yöneticiler dahil–herkese en kaliteli ve güvenceli bir yaşam sağlayan, vatandaşa ve işletmelere hizmet ve ürünleri tam zamanında ve en düşük maliyetle, vatandaşın tam da istediği kalitede sunabilen bir yönetimdir. Burada esas olan yalının sadece birkaç kaizen projesi yönetmek değil, örgütün vatandaşa hizmet sağlanmasının bütününde, bir kültür, bir felsefe olarak yerleşmesidir. Yalın bir yaşam tarzıdır.
Son iki nokta. Kamu kurumlarında belki sık sık değil ama belirli aralıklarla bir “reorganizasyon” gündeme gelir. Bu reorganizasyonun yalın ilkeler ışığında gerçekleştirilmesi önemlidir. Bu da başlı başına bir konu olduğu için belki bir başka araştırma konusu olarak ele alınabileceğini belirtmekle yetinelim.
İkinci konu ise kamuda “yalın muhasebe” konusudur. Bu konu da üzerinde birçok kitap yazılmış, yorumlar yapılmış önemli bir konu olarak karşımıza çıkmaktadır. Bu konunun konvansiyonel muhasebeyi de iyi bilen araştırmacılar tarafından incelenmesinde yarar vardır diyerek araştırmamızı burada noktalıyoruz.
Saygılarımızla,
Dr. Ayperi Okur
Şubat,
2012
KAYNAKLAR: