Kalite Devrimine Öncülük Etmek

Roberto Priolo: Sayın Nomura, öncelikle vakit ayırdığınız için teşekkür etmek isterim. Başarılarla dolu kariyerinizi bizlere kısaca anlatabilir misiniz?

Sadao Nomura: Tabii ki. Toplamda 37 yıldır Toyota’dayım. İlk 17 yılımı Toyota Motor Sales’te (TMS) ve sonraki 20 yılımı da Toyota Motor Corporation’da (TMC) geçirdim. TMC’de çalıştığım süre içerisinde Toyota Endonezya, Toyota Avustralya ve Toyota Güney Afrika’ya kaizen yardımlarında bulundum.

2002 yılında Toyota’dan ayrıldıktan sonra Technol Eight’de (Toyota tedarikçisi) başkanlık yaptım. 2006’da Toyota Material Handling’e Kıdemli Danışman olarak davet edildim. Buradaki görevim kalite geliştirme faaliyetlerine liderlik etmekti. TMHC’de 10 yıl kadar çalıştım.

RP: Kariyeriniz süresince hem OEM (Orijinal Ekipman Üreticisi) hem de tedarikçi tarafında görev aldınız. Toyota’nın tedarikçileri destekleme yaklaşımı hakkında bizlere neler söyleyebilirsiniz?

SN: Toyota, Toyota Üretim Sistemini tamamen anlamalarını hedef belirleyerek, tedarikçilerine özel atölye çalışmaları düzenliyor. Bunun yanı sıra tedarikçi temsilcilerini operasyonlara katılmaları için Toyota tesislerine davet ediyor ve müşteri bakış açısını da kavramalarını amaçlıyor. Bu sayede işi ilk elden tecrübe edebiliyorlar ve kendi çalışmalarının müşterilerini nasıl etkilediğinin farkına varabiliyorlar.

RP: Tecrübelerinizce başarılı bir talimi mümkün kılan şey nedir?

SN: Eğitimci tutkuyla öğretmeli ve yetiştirmeli. Ve öğrencileri ile sağlıklı kişisel ilişkiler oluşturmaya çaba göstermeli. Ayrıca insanların iş başında öğrenmelerinin (dojolar bu konuda büyük önem taşıyorlar) ve hatalarından doğabilecek sorunları anlamalarının önemli olduğu kanaatindeyim. Bu sorumluluk duygularını geliştiriyor. Eğitimcinin öğrencileri uzmanlaşana kadar onlara eşlik etmesi de kritik öneme sahip.

RP: Toyota Material Handling’te kalite geliştirmeye yönelik çalışmalarınızdan biraz daha bahseder misiniz?

SN: Bence kalite kaizeni yalını ele almanın en basit yolu. Ancak liderlerin hatasız ürün üretme konusunda, çalışanların kendi yeteneklerine güvenene kadar onları sürekli eğitmeye ve onlara yol göstermeye kendilerini adamaları gerekiyor. Ben de 10 yıl boyunca tarif ettiğim gibi kesintisiz bir çaba harcadım. Örneğin tüm Toyota Material Handling tesislerinde öğretmek ve yol göstermek için 300 kadar A3 çalışması (Sayın Sadao “Nomura-memo” olarak da adlandırıyor) gerçekleştirdim. Meyvelerini toplamayı başardık. O on yıl süresince yönettiğim her şirkette kalite hatalarını %90’ın üzerinde azaltmayı başardık (organizasyonun dünya genelinde ve farklı dalları arasındaki sağlıklı rekabetin de önemli bir rolü oldu).

Bu seviyeye ulaşmak biraz zaman aldı. İlk yılımdaki yaklaşımım hatalardan sorumlu takım liderlerine anlık geri bildirimler vermek ve sorunları belirginleştirmek için görsel sistemler kullanmaktı, fakat bu işe yaramadı. İnsanlar çok yoğundu ve öğretilerimi takip edemediler. Bu nedenle çabaları Toyota Tarzının temellerine ve Dantotsu Kalite aktivitesi olarak adlandırdığım yönteme yeniden odakladım. Dantotsu, sorun sonsuza dek ortadan kalkana kadar sürekli, istikrarlı ve büsbütün kaizen yapmak anlamına geliyor. Bana göre bir önlem, hata hiçbir zaman tekrarlanmadığı zaman bir önlemdir.

RP: Sizce yeteneği elde tutmanın en iyi yolu nedir?

SN: İnsanları sürekli mücadeleye zorlamalısınız! Yeteneklerini farklı alanlarda kullanabilmeleri için fırsatlar sunmalısınız ve gelişim gösterdikleri gibi yeni mücadeleler vermelisiniz. İnsanları aynı pozisyonda çok uzun süre tutmamak önemli. İnsanları yeni bir yere gönderin veya yeni bir pozisyona atayın. Benim için de aynı şey geçerliydi: genç bir mühendis olarak birçok farklı alanda çalışmaya zorlandım ve bu süreçte çok şey öğrendim. Sadece bilmek bir anlam ifade etmez. Uygulamayı da bilmelisiniz.

RP: Sizin gibi kıdemli bir Toyotacı konuşmak her gün karşımıza çıkan bir fırsat değil. Toyota’yı bu derece başarılı kılan şeyin ne olduğu hakkında fikrinizi alabilir miyiz?

SN: 1935’te araç üretmeye başladığı andan itibaren Toyota; General Motors, Ford ve Chrysler ile rekabet içindeydi. O yıllarda düşük hacimli (1965’te işe başladığımda Toyota yılda 500 bin araç üretiyordu) ve kötü kaliteli bir şirket için bu neredeyse imkânsızdı. Toyota, 50’li ve 80’li yıllar arasında üç büyükler ile rekabet edebilmenin tek yolunun israfı ve dolayısıyla maliyeti düşürmek olduğunu anladı. Ohno’yu Toyota Üretim Sistemini yaratmaya iten şey kârlı olabilme sorunuydu.

Bu çaba Toyota’yı yaratıcı olmaya, maliyeti düşürme yollarını bulmaya, kaliteyi arttırmaya ve büyümeye zorladı. 80’lerde şirket araçlarının kalitesinden ve Amerikan araç üreticileri ile yarışma yeteneğinden emin olmaya başladı. Yurtdışına kendinden emin olduktan sonra açıldı: NUMMI ortak girişimi başlatıldı ve Kentucky’deki tesis açıldı. Üst düzey yöneticiler ve mühendisler rakiplerin tesislerini ziyaret ettiler, mevcut durumlarını dikkatle incelediler ve birçok muda buldular. Bu durum şirkete büyük sıçrayışını yapmak için gereken inancı verdi.

Sadao Nomura, Toyota’daki 37 senesinin ardından yine Toyota’nın tedarikçi bir firmasını başarılı bir şekilde yönetmiş ve Toyota Material Handling’te kalite çalışmalarına öncülük etmiştir