Geçenlerde elektronik ürünler üreten bir üreticiyi ziyaret ettim. Bu üreticinin dikkati çeken bir Kaizen yapma yeteneği vardı. Bildiğiniz gibi; Kaizen sözcüğü, ana değer akışlarını oluşturan bütün adımlarda yapılan sürekli iyileştirmeleri ifade etmektedir.
Yapılan düzinelerce Kaizen ile değer akışlarında mevcut bulunan israflar yok edilmekte; her bir değer akışında karşılaşılan kalite, esneklik, mevcudiyet ve yeterlilik sorunları çözülmektedir.
Aynı zamanda Kaizen takımları, sürekli akışı hızlandırmakta ve akışın gerçekleştirilmediği yerlerde çekme sistemlerini mükemmelleştirmektedir.
Yöneticiler yaptıklarından memnundular. Yöneticilerin teknik becerilerinin ve sürekli çabuk iyileştirmelerin gerçekleştirilebilmesi için çalışanları tüm değer akışlarına yönlendirmelerindeki istekliliklerini takdirle karşıladım. Ancak, çalışanların üzerlerinde çalıştıkları değer akışlarının yakın zamanda devreye aldıkları yeni ürünlere ait oldukları da dikkatimi çekti. Yeni ürünler için bu kadar fazla Kaizen’e niçin ihtiyaç olduğunu öğrenmek istedim.
Hakikaten, yapılmakta olan Kaizen çalışmalarının kitlesel üretimde kullanılan eski tip hat sonu kalite kontrollerle benzerlik gösterdiklerini bugünlerde birçok kere düşünmekteyim.
Yeni ürünlere ait değer akışlarına ait her adım ayrıntılı olarak derinlemesine düşünülmeden veya Yalın prensipleri dikkate almadan devreye alınmaktadır. Kaizen takımları, devreye alındıktan sonra kontrol etmekte, Yalın prensiplere uygunsuzluklarını belirlemekte ve çok sayıda düzeltici önlemlere başvurmaktadırlar.
Değer akışlarına birçok kötü ve yanlış uygulamanın yerleştirildiğini dikkate alırsak, yapılmakta olan Kaizen çalışmalarını yapmak yerindedir ve verimlidir. Üreticiler, niçin ürün geliştirme prosesinin bir entegre parçası olarak Yalın proses tasarımını düşünmemektedirler? Yoksa üreticinin sahip olduğu, yeni ürün için yeni değer akışı devreye alındıktan sonra yaptıkları Kaizen kabiliyeti, yeni ürün geliştirilmesi sırasında yeni değer akışlarının da kuvvetli bir şekilde tasarlanması gereğini, bu konudaki güçlü tartışmaların gereğini ortadan mı kaldırmaktadır?
(Yeni Toyota CEO’su Watanabe, 2007 yılı başında verdiği beyanatlarda ürün ve üretim değer akışlarında, üretim araçlarında dramatik iyileşmeler (Kaikaku) beklediğini ifade etmiştir.) [Wall Street Journal + Business Week]
Bu noktada Toyota ve diğer yalın uygulayıcıların uygulamaları yeterince anlaşılmamakta mıdır? Kaizen’in, Toyota’da önemli yeri bulunmakta ve tüm çalışanlar Kaizen çalışmalarında yer almaktadır. Toyota’da yeni ürün değer akışları başlangıçta hemen her seferinde üstün Yalın niteliktedir. Sonradan yapılan Kaizen çalışmaları, Toyota’nın rekabetçi avantajının küçük bir bölümünü sağlamaktadır. Toyota, yeni ürün ve yeni proses tasarımında yönetici ve uzmanlarından “Kaikaku”, radikal iyileşme beklemektedir. Prior ve Lexus ürünlerinin devreye alınması sırasında hem ürün hem de üretim değer akışlarında radikal iyileşmeler gerçekleştirilmiştir.
Geçenlerde bir kazada yaşamını yitiren ve Yalın Enstitü Derneği’nin yayımladığı “Yeni Ürün ve Süreç Geliştirme” el kitabının yazarı Alan Ward’un ifadesiyle; Toyota gizemi, Toyota Yeni Ürün ve Proses Geliştirme Sistemi’nin “Kârlı Uygulanabilir Değer Akışları”na odaklanmasından gelmektedir.
İlk iş olarak, yeni ürünü siparişten teslimata kadar tüm değer akışını bütün olarak düşünmekten birisinin tam sorumlu olmasını gerçekleştirmek, ürünün tasarımı sırasında üretim değer akışının da birlikte dikkate alınması halinde hem üründe hem de üretimde radikal iyileştirme sağlamak mümkündür.
İkinci adım olarak, çeşitli alternatifi olan değer akışları kâğıt üzerinde tasarlanabilir. Yeni ürünlere ait yeni değer akışlarını kâğıt üzerinde hem bütün prosesin hem de her bir adımın alt adımlarını çeşitli alternatifler halinde çizip üzerinde tartışarak, deneyler yaparak en uygun alternatifi ilk seferde doğru yaratmak mümkün olabilecektir.
Bu şekilde yapılan üretim değer akışı tasarımı, yeni ürün geliştirmede kullanılan set bazlı eş zamanlı yeni ürün geliştirme prosesine benzemektedir. Bu, ileri yalın örgütlerde uygulanan 3P’de (3P: Production-Üretim, Preparation-Hazırlama, Process-Süreç) de önemli bir noktadır.
Üçüncü adım olarak; yeni üretim proseslerini, basit prototiplerle test edebilirsiniz. Prototipler basit mukavvadan dahi olabilir. Bu yollarla en iyi alternatifi bulabilirsiniz (3P’nin diğer bir elemanı). Bu deneylerden elde edilen bilgi yazılır ve tecrübe gelişim eğrisini oluşturur. Toyota, basit ürün prototiplerinden benzerlerini geliştirir.
Gerçekten de, bu adımlardan elde edilen bilgi, eş zamanlı ve hızlı ürün ve üretim değer akışlarını geliştirmek, Toyota’nın büyük avantajını oluşturmaktadır. Bu noktada Toyota yeni ürüne ait üretim değer akışlarını standartlaştırmak ve dokümante etmek mümkün olabilmektedir.
Yeni ürün tasarımlarının hemen tamamı yalnızca çok iyi anlaşılmış üretim değer akışlarına, ihtiyaçlarına uygun olması daha başlangıçta düzgün sürekli akışların gerçekleşmesini mümkün kılar.
Toyota’nın aksi olarak, ziyaret ettiğim hemen tüm kuruluşlarda, üretim değer akışlarının zayıf standartlara dayandığı ve yetersiz dokümante edildiği, üretim değer akış proseslerini belirlerken çok az gerçek bilgiye dayanılarak seçimlerini tasarlamaktadırlar. Bu kuruluşların her birisinin, Toyota’yı yakalayabilmek için gerçekten Yalın konusunda çok önemli sıçrama yaparak anlayışlarını ve uygulamalarını Toyota seviyesine çıkartmaları mümkün olabilecektir.
Bu şekilde, en uygun üretim değer akışı tasarlandığında en son adım üretim vasıtasının, makinesinin ve bilgi yönetim sisteminin tasarımıdır.
Sonuç olarak; bütün değer akışlarının yönetimine ve her bir değer akışındaki her adıma ait standart işin geliştirilmesi zamanıdır. Her bir çalışanın eğitim planının, her bir parçanın tedarik planının, her bir üretim aracına ait bakım planının tamamlanması ve çalışmalara dâhil edilmesidir.
Tüm yukarıdakiler ilk yeni ürün üretimini başlangıcından önce tamamlanabilmişse, ilk üretim ile birlikte üretim değer akışlarının çok Yalın olarak işe başladığını söyleyebiliriz. Kaizen bu ortamda da çok önemlidir. İlgili prosesin başlaması ile ortaya çıkan performansın gözden geçirilmesiyle (Hansei-Reflection) Kaizen’e çok daha dengeli değer akışının üst düzeyinden yola çıkarak “çabuk iyileştirme” yapmak çok kolaylaşacaktır.
İnancımıza göre, birçok kuruluşumuz daha yüksek seviyede faaliyet için hazır bulunmaktadır. Bu yazımızın amacı, Kaizen’in önemini azaltmak değildir.
Her yeni ürün için tasarlanan her yeni üretim değer akışı prosesi üretim hayatına çok Yalın Akış olarak başlar. Ürün yaşam sürelerindeki sürekli kısalmaları hayat tarzı olduğunu dikkate aldığımızda Proses kalitesini daha başlangıçta yakalamak çok önem kazanmıştır. Aksi olduğunda, ürün ömrü biterken üretim prosesini Kaizen’lerle iyileştirmek adeta bir tamir faaliyeti olmaktadır.
(Yazıda adı geçen Alan Ward’un “Yalın Ürün ve Süreç Geliştirme” (Lean Product and Process Development) isimli el kitabını Yalın Enstitü Derneği (www.lean.org.tr) adresinden temin edebilirsiniz. Alan Ward’un el kitabı ile Yalın konusundaki bilginizi yeni ve daha yüksek bir seviyeye taşıyabilirsiniz.)
Saygılarımla,
James P. Womack