GİRİŞ
Japon veya Uzakdoğu felsefesine göre hiçbir şey mükemmel değildir, herşeyi daha ileriye götürmek mümkündür. Bu anlayış her şeyi daha ileriye götürecek bir taraf aranmasını gerektirir. Bu da iki önemli ilkeyi gerekli kılar: İsrafı azaltmak ve sorunları gizlemek yerine ortaya çıkarmak. İsraf veya muda; Japon tarzı üretim anlayışında hiç arzu edilmeyen bir şeydir.Bir işi yaparken gereksiz yere kullanılan herhangi bir kaynak (makine,malzeme,insan gücü,enerji,vb.)israftır. İsraf çok geniş kapsamlı bir kavramdır. Bu yaklaşımın kapsamına, örneğin düzenli yerleştirilmemiş alet takımları arasından istenileni aramak ve bulmak için geçen zaman da girer. Atıl duran veya boş bekleyen makine veya işçi israftır. İsrafı azaltan her önlem projesi, iyileştirmede ileriye doğru atılmış bir adım sayılır. Sorunların üzerine gitmek; sorunların gizlenmesi yerine ortaya çıkartılması Japon tarzı üretim ve yönetim anlayışında önemli bir hedeftir. Her ortaya çıkan sorun,iyileştirme yapılacak bir alanı veya konuyu gösterir.Bu bakımdan,toplam kalite yönetimine geçmiş bir işyerinde,her zaman için bir sorun avı vardır. Sorunları çözmek için geliştirilen teknikler KAIZEN felsefesinde önemli bir yer tutar.
Kaizen Japoncada, “Kai” ve “Zen” kök sözcüklerinden türemiştir. İyiye doğru değişim, başka bir deyişle sürekli iyileştirme anlamına da gelmektedir.. Kaizen sırasında, elde edilen iyileştirmeler, küçük adımlar halindedir ancak bunların bütününde ortaya israflardan veya kayıplardan arınmış iş sonuçları ortaya çıkar. Bu sistematik yaklaşımın temelinde Standart 10 Adım odaklanmış kaizen metodolojisi önemli bir rol oynar. Odaklanmış kaizen (Kobetsu Kaizen); “problemi bir bütün olarak ele almak yerine problemi alt problemlere ayırıp her bir alt bölüme ayrı ayrı odaklanarak bu alt bölümlerin sistematik kaizen yaklaşımı çerçevesinde iyileştirilmesi” anlamına gelmektedir.
Bu makalede, odaklanmış kaizen yaklaşımının şirketlere olan yararları ve şirket bünyesine bir kültür olarak yerleştirilebilmesi için vazgeçilmez bir takım prensiplerden bahsedilmiştir.
ODAKLANMIŞ KAIZEN
Odaklanmış Kaizen (Kobetsu Kaizen); öneri sistemi, kalite çemberleri gibi ekip çalışmasına dayanan bir başka iyileştirme metodolojisidir ve işyerlerinde; ekipman, işçilik, malzeme, ve enerji kullanımına yönelik kayıpların sürekli iyileştirmelerle sıfırlanmasını hedefler. Bunun dışında, çevre, çalışanların sağlık, güvenlik ve ofis süreçlerindeki olumsuzlukların iyileştirilmesi çalışmalarını da kapsar. Ancak, Kaizen, Yatırım, proje çalışması, büyük bir buluş veya herhangi bir kişi ya da grupla sınırlı faaliyetleri içermez. Kaizen çalışmalarının temelinde, proseste özellikle işçiler tarafından gerçekleştirilen sürekli, küçük iyileştirmeler yatar. Sürekli iyileştirme prosese öncelik verir, kişilerin prosese yönelik çabalarını destekleyen bir yönetim sistemidir.
Bu sistematiğin özünde, PUKO (P:Planla, U:Uygulama, K:Kontrol Et, Ö:Önlem Al) döngüsü önemli bir rol oynar ve bu iyileştirmenin süreklilik arz etmesinin ana nedeni bu kısır döngüdür. İyileştirmenin sonu yoktur ve bu döngünün sürekli dönerek iyileştirmeler ile kayıpların ortadan kaldırılması, kaizen yaklaşımının temelini oluşturur.
Bu duruma dünyanın otomotiv devi Toyota’ yı örnek gösterebiliriz. Toyota’da Planla-Uygula-Kontrol Et- Önlem Al döngüsü sürekli olarak uygulanmakta ve operasyonlar standartlara göre yerine getirilirken, sürekli olarak “Kaizen” noktaları aranmaktadır.
Odaklanış kaizenin 6 temel prensibe sahiptir:
1. Müşteri memnuniyetini sağlama adına kalite, maliyet ve zamanında teslim konusunda en önde olmak,
2. Herkesin katılımı
3. Az harcayıp fazlaca kazanmak.
4. Küçük adımlarla sürekli gelişme
5. Bilginin paylaşılması
6. Başarı ve gururun paylaşılması
1921 yılında Henry Ford yazdığı “Today and Tomorrow” kitabında israf kelimesini şu şekilde tanımlamıştır : “bir hammadde veya ürünün ihtiyaçtan fazla olan kısmı israftır.” Bu tanımlama ile Henry Ford üretim prensiplerini gerçekten anlamış olan ilk endüstri adamı olduğunu göstermiştir.
Hiçbir değer yaratmadan kaynakları tüketen faaliyetlere israf denir.
Kaizen metodolojisinin amacı, süreçlerdeki tüm israf kaynaklarını belirlemek, analiz etmek ve ortadan kaldırmaktır.
İsrafı ortadan kaldırma süreci çok fazla prosese uygulanabilir. İsrafı adım adım yok etme, maliyetleri önemli miktarda keser.
Toyota 7 israf türü tanımlamıştır.

• Aşırı üretim
• Envanter
• Taşıma
• Hatalar
• İşleme
• Hareket
• Bekleme

İsraf 1 – Aşırı Üretim : (Çok fazla, çok erken veya çok hızlı üretmek)
Aşırı üretim, 7 israf içinde en kötüsüdür; tam-zamanında üretimin tam tersidir. Aşırı üretim gereksiz olanı, gereksiz zamanda, gereksiz miktarda yapmaktır. Sipariş olmadığı halde parça üretildiğinde oluşur.
İsraf 2 – Envanter : (Katma değeri olmayan hammadde, ürün)
Aşırı üretim envantere neden olur. Envanter, herhangi bir zaman zarfında fabrika içinde veya dışında bekleyen ürünlerdir. Herhangi bir şeyin stoku envanterdir. Envanter ham maddeleri, süreç içi çalışmaları, montaj parçalarını ve bitmiş ürünleri içerir.
İsraf 3 – Taşıma : (Bir noktadan başka bir noktaya mamul ya da yarı mamulün elle ya da araç ile taşınması)
Envanter çokluğu doğal olarak fazla taşımaya neden olur. Taşıma, herhangi bir sebepten dolayı malzemelerin, parçaların, montaj parçalarının veya bitmiş ürünlerin bir yerden başka bir yere nakledilmesi veya götürülmesidir.
İsraf 4 – Hatalar: (Hurda, tekrar çalışma veya büyük maliyeti olan kusurlar)
Hata israfı hataların kendilerini, hatalar için muayene maliyetlerini, müşteri şikâyetlerini karşılamayı ve tamiratları içerir. Tüm bunlar hataların kendilerinden dolayı artar. Hatalar ek zaman, malzeme, enerji, kapasite ve işgücü maliyeti ile sonuçlanır.
İsraf 5 -İşleme : (Müşterinin aslında istemediği, proses zaafından kaynaklanan gereksiz işlem)
Bir parçaya müşterinin ihtiyacından daha fazla iş veya emek koyma israftır. İşleme israfı, gerekli olmayan operasyonlar ve süreçlerdir. Hatalardaki artış, uygun olmayan veya geçersiz operasyonlar veya süreçlerden kaynaklanır. Artan işgücü saatleri süreç israfına ve hatalarına neden olur.
İsraf 6 – Hareket : (Prosesi tamamlamak için insanların gereğinden fazla hareketi)
Değer katmayan herhangi bir insan, malzeme veya makine hareketi israfıdır. Zayıf yerleşmiş parçalar, kalıplar ve aletler nedeniyle olur. Operasyon israfı şeklinde de adlandırılabilir. Operasyon israfı, bir operasyonu yapmak için gerçekten ihtiyaç duyulmayan veya çok yavaş, çok hızlı, çok aşırı ya da çok hantal harekettir.
İsraf 7 – Bekleme : (İnsan veya makinelerin iş çevrim süresinin bitmesini beklemeleri)
Atıl zaman, insan, malzeme, makine ve bilgi için beklemedir. Birçok şeyin neden olduğu bekleme ihtiyacı, taşıma gecikmelerinden, makine başarısızlıklarından, bazı operatörlerin çok yavaş yada çok hızlı çalışmasından kaynaklanır.
Yukarıda bahsedilen 7 büyük israfın elimine edilmesi ve iyileştirme faaliyetlerinin tanımlanabilmesi için mevcut durum objektif bir biçimde tespit edilir ve ardından israfa uygun problem çözme tekniği seçilerek iyileştirme faaliyetleri tanımlanarak hayata geçirilir. Bu teknikler ve mevcut durum tespiti, bu israfları ortadan kaldırmaya hizmet eden Kaizen iyileştirme metodolojisinin içinde Standart 10 adım formatında yaygın bir şekilde kullanılmaktadır.

(Bkz: Şekil.2 – PUKÖ Çevrimi ve Kaizen – Odaklanmış İyileştirmelerin 10 adımı).

7 israf göz önünde tutulduğunda, odaklanmış kaizen ekiplerinin ilginebileceği konular şunlar olabilir:

• Ürün veya hizmetin kalitesinin artırılması ile ilgili konular.
• Maliyet azaltıcı konular (Enerji, iş gücü, malzeme gibi her türlü kaynak tasarrufu sağlayan konular).
• İSG ve Çevre ile ilgili konular. (ISG kaizenlerinde, çalışma sonrası yıllık parasal kazanç hesaplanmaz.)
• Daha rahat (Ergonomik ve hijyen koşullar) bir çalışma ortamı sağlanması ile ilgili konular.
• Verimlilik artırıcı konular. (Üretimi artırma, fire oranını düşürme, set-up süresini düşürme, vb)
• İletişim ile ilgili konular.

İSDEMİR’DE KAİZEN YAKLAŞIMI
Ülkemizin kuruluş tarihi itibari ile üçüncü, uzun ürün üretim kapasitesine göre en büyük entegre demir ve çelik fabrikası olan İskenderun Demir Çelik A.Ş (İSDEMİR) ’ de 2008 yılında “Yalın Yönetim” anlayışı benimsenmeye başlanmıştır. İSDEMİR’ de, Yalın Yönetim uygulamalarından biri olan “Kaizen=Sürekli İyileştirme” çalışmaları bütün hızıyla devam etmekte olup tamamlanan kaizenler, şirkete büyük kazançlar sağlarken, çalışanları yeni konulara ve daha fazla kayıpları görmeye teşvik etmektedir.
İSDEMİR’de kaizen konuları şu 3 durumdan hareket alınarak belirlenir:
1. Mevcut Değer Akış Haritaları (VSM) ve Toplam Ekipman Etkinliği (TEE) Verileri: VSM haritaları sonucu ara stok miktarları, setup süreleri ,parti büyüklükleri, TEE yaklaşımı sonucu elde edilen raporlardan tesislere ait gecikme, planlı ve plansız duruş sürelerinden hareketle kaizenler başlatılmaktadır.
2. Öneri sisteminden gelen öneriler: Öneri sistemi yazılımından, kaizen yaklaşımına uyum sağlayan, uygulanmamış ve birden fazla çözümü olan proje bazlı ve yatırım içermeyen öneriler, ilgili öneri sahibi ve üniteler ile değerlendirilmek üzere kaizen havuzuna atılmaktadır. Daha sonra bu havuzdan hareketle potansiyel kaizen konuları belirlenmekte ve ilgili ünite müdürleriyle paylaşılmaktadır.
3. Çalışan ve yöneticiler tarafından belirlenen iyileştirmeler(Ünite A3 Hedefleri): Her üniteye verilen yıllık hedeflerin bir tanesi de belirlenen sayı kadar kaizenin yıl sonuna kadar kurulmuş olmasıdır.Ünite müdürleri ünite A3 hedeflerinden hareketle her ay dönemsel A3 raporlarında belirtilen sayı kadar kaizen kurarak ekip çalışmasını desteklerler.
2008 yılında başmühendis, şef ve mühendislerin liderliklerinde kurulan öncü kaizenler, zaman ilerledikçe postabaşı, ustabaşı ve teknisyenlerin de aktif katılımı ile bu kültürünün yaygınlaştırılmasındaki en önemli faktörlerden biri olmuştur.
İSDEMİR’ de “İsrafı Bul! Öner, Katıl, İyileştir!” tüm çalışanlar arasında yaygınlaşmış bir slogan haline gelmiştir. Kaizen ekip lider ve üyeleri, üst yönetim tarafından atama usulüyle seçilir, ekip üye sayısının 5 ile 8 arasında olması arzu edilir. Kaizen ekiplerinin amacı, süreçlerin performansını arttırmak amacıyla süreç elemanlarının müşterisi ve tedarikçileri ile birlikte “İşi yapan bilir” felsefesinden hareketle “israf” ların ortadan kaldırılması için çalışma boyunca zihinsel katkı sağlamak ve problem çözme tekniklerini kullanarak etkin çözüm önerileri geliştirilmesinde rol oynamaktır. Bu çalışma sürecinde kaizen ekibi, standart 10 adım formatında ilerleme sağlayarak sonuca (kaizen hedefine) ulaşmaya çalışır. Hedefe ulaşılan ve dolayısıyla uygulanmış olan kaizenlerin ekip üyelerine üst yönetim tarafından sertifika ve ödül takdimi yapılır. Başarı ile bitirilen her kaizen, farklı kayıpları barındıran birçok yeni kaizeni tetiklemektedir.
Kaizen projeleri, Şekil.2’deki gibi PUKÖ Çevrimi dikkate alınarak Standart 10 adımda ele alınmaktadır:
Şekil.2 PUKÖ Çevrimi ve Kaizen – Odaklanmış İyileştirmelerin 10 adımı
Kaizen metodolojisinin bir iyileştirme aracı olarak kullanılıp bir şirket kültürü olarak benimsendiği İSDEMİR’de 2008 yılı itibariyle, üretim, iş sağlığı ve iş güvenliği, çevre, malzeme, zaman ve enerji tasarrufu sağlayan 400 civarında kaizen ekibi kurulmuş, bu kaizenlerin yaklaşık 50%’ si tamamlanarak bugün itibariyle yaklaşık 100 milyon TL’lik bir iyileştirme kazanımı elde edilebileceği hesaplanmıştır.Kaizenlere katılım oranı 21% seviyelerindedir. Kurulan kaizenlerin yüzde 25’i üretim tasarrufu sağlama odaklı projelerdir.
İSDEMİR, önemli konularda, problemi adeta bir projeyi yönetir gibi ele almaktadır. Şekil.2’de aslında bir problemin proje yönetimi yaklaşımıyla PUKÖ döngüsü esas alınarak nasıl ele alınıp elimine edileceği gösterilmektedir. Bu döngü, İSDEMİR’in Kaizen metodolojisini nasıl kullandığını gösteren bir rol model niteliğindedir. İSDEMİR’ de Standart 10 adımda odaklanmış kaizen ilerleme aşamaları şu şekildedir:
1. Adım, Konu Seçimi: Kaizen konusunu seçme nedenimiz gerekirse istatistiksel verilerle ortaya konur.
2. Adım, Hedef: Kaizen Ekibi olarak öngörülen ve ulaşılmak istenen sayısal hedef belirtilir.
3. Adım, Ekibimiz: Kaizen projesinde yer alacak kişilere unvanlarıyla birlikte yer verilir.
4. Adım, Mevcut Durum: Mevcut Durum Tespiti yapılarak problemin nasıl cereyan ettiği ve detaylar vurgulanır.
5. Adım, Proje Planı: Kaizen Proje Faaliyet Planı çıkarılarak ekip üyelerinin görev ve sorumlulukları belirtilir.
6.Adım, Analiz: Problemimize uygun problem çözme tekniği kullanılarak (Neden Neden Analizi, Süreç Analizi, ECRS Analizi, Karşılaştırma Matrisi, vb) kök nedenler ve iyileştirmeye açık alanlar tespit edilir.
7.Adım, İyileştirme: Problemimize ait uygulamaya koyduğumuz çözüm önerilerine yer verilir.
8.Adım, Doğrulama ve Kazanç : 2.Adımda belirlediğimiz Hedefe ulaşıp ulaşamadığımız sorgulanarak hedefe ulaşıldığı doğrulandığı anda TL cinsinden kaizen yıllık getiri hesabı yapılır.
9.Adım, Standartlaştırma: Geriye gidişi önlemek için devreye aldığımız standardizasyon yöntemlerine (Talimat oluşturma, teknik resim, proje, firma sözleşmeleri, vb) yer verilir.
10.Adım, Yaygınlaştırma: Kaizenin tüm ilgili çalışanlar tarafından benimsenmesi için verilen eğitimlerden bahsedilir ve/veya başlatılması planlanan diğer kaizen uygulamaları kısaca telaffuz edilir.
Hayata geçirilen tüm iyileştirmeler, ödüllendirme sistemi içinde değerlendirilerek ödüllendirilir. Ödüllendirilmesi yapılacak ekip üyeleri, ekip lideri tarafından belirlenmekte olup kaizen çalışmaları boyunca, toplantılara katılım sağlamamış ekip üyeleri ödüllendirme kapsamına dahil edilmemektedir.
Başarılı Kaizen uygulamaları için ilgili katılımcılara katılım sertifikası verilir ve değerlendirme kriterleri göz önüne alınarak ödüllendirme kapsamında belirlenen kaizen ekip üyeleri armağan ödülü alabileceği gibi belirli kriterleri karşıladıkları takdirde parasal ödül de hak edebilirler. Getirisi belirli bir tutarın üzerinde olan Kaizen ekiplerine para, altında olanlara ise armağan ödülü takdim edilir.
Konferans Salonunda üst yönetime sunulmak üzere Yönetim Sistemleri Müdürlüğü tarafından 4 kaizen seçilir. Ekip üyeleri, kendi kaizenlerini kürsüde sunarak üst yönetim tarafından takdir edilir ve ödüllendirme gerçekleştirilir. Bu sunuşlar, periyodik olarak (3 ayda bir) Konferans Salonunda yapılır.
SONUÇ
Kaizen insancıl bir yaklaşımdır, çünkü herkesin katılımını bekler. Her çalışanın, ömrünün üçte birini geçirdiği yer olan çalışma ortamını iyileştirmeye katkıda bulunabileceği inancına dayanır.
Sonuç olarak kaizen, 7 israfı ortadan kaldırarak, işi rekabetçi ve karlı hale dönüştürür. İsrafı azaltan her önlem projesi, sürekli iyileştirmede ileriye doğru atılmış bir adım sayılır. Sorunların üzerine gitmek; sorunların gizlenmesi yerine ortaya çıkartılması çağdaş üretim ve yönetim anlayışında önemli bir hedeftir. Her ortaya çıkan sorun, iyileştirme yapılacak bir alanı veya konuyu gösterir. Bu bakımdan, toplam kalite yönetimine geçmiş tüm işyerlerinde, her zaman için bir sorun avı vardır.
KAIZEN felsefesinde önemli yer tutan unsurlardan bir tanesi, üst yönetimin Kaizen stratejisinin uygulanması ve devamlılığı için destek olmasıdır. Yönetim, kaizen projeleri için ihtiyaç duyulacak kaynağı (eğitim, bütçe, vb.) sağlar ve şirket stratejileri doğrultusunda şirket politikalarını, talimat ve prosedürlerini belirler, ayrıca politikaların yayılımını sağlayarak herkesin bu standartlara uymasını sağlamaya çalışır.
Fatih ÇELİK
İskenderun Demir Çelik A.Ş
Yönetim Sistemleri Mühendisi