Geçtiğimiz günlerde dünya genelinde 23 ayrı Yalın Enstitü’ nün başkanları ve yöneticileri “Lean Global Network 10. Yılı”nı kutlamak amacıyla bir araya geldiler.

Geçen hafta, Lean Global Network Japonya’daki Study Mission sırasında Toyota’yı ziyaret etti. Jim Womack düşüncelerini, gördüklerini ve öğrendiklerini Pasifik Okyanusu’nun üzerinde geri dönüş yolculuğunda bizlerle paylaştı:

“Yolculuğumuzun zamanlaması benim açımdan muazzamdı çünkü LEI’nin 20. Yıl kulamasında yalın faaliyetler ve misyonumuz üzerine derinlemesine düşünme fırsatı yakaladım. Geçtiğimiz ay okuyucularımızın bildikleri gibi Yalın Düşünce’yi ve uygulamalarını yaygınlaştırmada kaydettiğimiz ilerlemeler hakkında kaygılarım vardı. Bu bağlamda sahip olduğumuz harika fikirlerimiz var ve dünya yöneticilerinin bunları benimsemeleri için hala büyük bir gayretle uğraşıyoruz.

Kaygılarım göz önüne alındığında, Toyota’yı ve Japonya’da yani Yalın’ın merkezinde yollarını kaybetmiş Toyota tedarikçilerini keşfetmek gerçekten bizler için can sıkıcı bir hal alabilirdi. Sonuç olarak, bu yolculuğa başlarken bazı endişelerim vardı.

2000’li yılların başından beri Toyota’nın global markette lider konuma geçmek için öznel derin eleştirel düşünme (deep critical self-reflection / hansei) çalışmalarını yürüttüğü Toyota yetkilileri ifade etmişti. Başkan Akio Toyoda, sonuçlarını iki basit cümleyle özetlemişti: “köklerine-temeline dönüş / back to basics” ve “ilginç araçlar tasarla / design interesting vehicles”.

Köklerine dönüş, Toyota’nın geleneksel yönetim tarzına yansıtılarak, hızlı büyüme ve pazar payından ziyade, “müşteriyi birinci sıraya koymayı” hedefliyor .

Küresel otomotiv endüstrisi kalite ve dayanıklılık çitasını yükseltti ve bu da firmaları pazarda farklı konumlara götürdü. Toyota ilginç araçlar tasarlamaya devam ederken risk almayarak, müşterilerinin tutkularını gözardı etmeden, kapasitesini sonuna kadar kullanıyor. Ancak LGN turuna kadar, sahip oldukları gemba bilgisi ve birikimi hakkında kendi deneyimlemem olmamıştı.

Toyota City’deki bir hafta boyunca yalın fabrikaları gezerek genç-yaşlı mühendis ve yöneticiler ile görüşmelerim sayesinde, bu basit yönergeleri uygulamaya koymadaki çarpıcı örnekleri yerinde görme fırsatını edindim.

Peki Toyota yukarıda bahsettiğimiz iki vizyonu için nasıl çalışıyor:

1-Toyota, müşterilerin çok çeşitli ürünler istediği yeni bir rekabet ortamı için şef mühendis (chief engineer) sistemini yeniledi. Bu sistem, geliştirme masraflarını kontrol etmeyi ve bu sayede yeni teknolojiler, alternatif enerji ve otonom araçlar, hatta yeni ulaşım türleri sunabilmek için büyük yatırımlar yapmaya hazır olabilmeyi kolaylaştırıyor.(Örneğin 2016 Mayıs ayında Uber’e büyük bir yatırım yapmışlardı.)

Baş mühendis (CE) konsepti, Toyota’nın hızla büyüdüğü 1990’ların başında revize edildi. Toyota, büyüyen çeşitli küçük ve büyük otomobilleri ve hafif kamyonları yönetmek için, bu araçlar için geleneksel baş mühendislerin (CE) üzerinde platform grupları oluşturdu. Ancak 2009 yılına kadar şirket 10 milyon araca ulaştı ve temel platformları performansının geride kaldığı farkedildi. Sonuç olarak, CE’ler temel platformlarını müşterilerine hizmet etmek ve geliştirme maliyetlerini artırmak için yeniden tasarladılar.

Yeni yaklaşım, platformların sayısını azaltarak her birini daha yüksek bir standartta yeniden tasarlamak için baş mühendisleri (CE) ürünlerden sorumlu tutmak, bunu yaparken de bileşenlerin ve sistemlerin sayısına sınır koymak oldu. Örneğin, Toyota araçlarının ağırlık merkezi daha iyi sürücü deneyimi için yere yaklaştırıldı, aktarım sayısı yarıya indi ve standart sabitleme noktalarının kullanılması alternatörlerin sayısını 14’dan 6’ya düşürdü. CE’ler, standart seçeneklerden hiçbiri müşterilerine uymuyorsa, üst düzey bir komite itiraz edebilir, ancak daha az sayıdaki yeni platformun kalitesi, Camry gibi yeni ürünlerin, alt gövdenin özelleştirilmesi için büyük miktarda harcama yapmadan dramatik bir şekilde geliştirilebilmesine izin verir hale geldi.

Baş mühendisler tarafından Akio’nun “ilginç araçlar” isteğini karşılayan yeni tasarım kararları tartışılabilir (aslında önceden çok önemsemediğim yeni Prius Prime Advanced’i sevmeye başladım). Ancak, en azından, tüm küresel endüstri, elektrikli, otonom araçların nasıl görünüp sürüş yapacağı konularında mücadele verirken, CE’ler Toyota’nın geleneksel konfor alanının ötesine geçen denemeler yapıyorlar.

2- Toyota, pek çok ürünün ortak üretim hattında yapılmasını kolaylaştıracak ve ana bileşenleri paylaşmasına izin verecek ortak uyum noktalarına sahip ürünleri tasarlamak için Toyota Yeni Küresel Mimarisini (TNGA) başlattı. Bu hem araç çeşitliliğinin çok fazla olduğu hem de ürünlerin bir alandan diğerine iletilmesinin zorunlu olduğu dünyada çok önemli bir sistem haline geldi.

Toyota, düşük üretim hacmine sahip ve çeşitliliği yüksek ürünleri sözleşmeli montaj fabrikalarına (Kanto ve Toyota Auto Body gibi), Camry ve RAV4 gibi yüksek üretim hacimli ürünleri Takaoka, Motomachi ve Tsutsumi gibi büyük montaj fabrikalarına atamayı kararlaştırmıştı. Ancak bu kararlarını değiştirmelerinin vakti geldi; böylece tüm montaj fabrikaları karışık montaj sıralaması yaparak daha fazla ürün çeşitliliği ile daha küçük ürün partileri ile üretime geçebilecek ve üretim esnekliliği kazanabilecek hale geldi. Bu kulağa basit gibi gelebilir ancak maliyetlerin düşürülmesi halinde montaj fabrikalarında uygulanan köklü değişiklikleri ve standart sabit platformların oluşturulmasını gerektirecektir; örneğin, montaj hattı boyunca araç götüren taşıyıcılar için yapılacak yeni tasarım ve düzenlemeler gibi.

3- Toyota insanların ve robotların fabrika içerisinde doğru oranda kullanımı üzerinde bir dizi denemeler yapıyor. İç bileşenleri üreten bir Tokai Rika fabrikasında, önceki nesil bir ürün üreten iyi tasarlanmış bir çalışma hücresi kurulmuş. Ardından gelen bitişik bir hücre bu ürünün yeni bir sürümünü üretirken yarı robot yarı insan gücü kullanıyor, bir diğer üçüncü hücre ise aynı yeni tasarımı robotik montaj ile yapıyor. (Bu deneylerin fabrika katında devam ettiğini ve üretim parçalarını ürettiklerini unutmayın). “Endüstri 4.0” sanayi devriminin çekiciliğine rağmen, ve robotların işgücünün büyük kısmını ortadan kaldıracağı düşünülse de, Tokai Rika’daki robotlar kazanan gibi gözükmüyor. Genel Müdür Yardımcısı ve Küresel Üretim Sorumlusu Mitsuru Kawai’nin de dediği gibi “Daha fazla israfı ortadan kaldırmak için işin yeniden tasarlanması, otomasyon için çok fazla harcama yapmaktan daha iyi bir yaklaşımdır.”

4- Toyota, operasyonel hatalar yaparken tekrar iyileşmek için hala temel becerilere sahip olduğunu kanıtlıyor. Toyota Industrial Equipment’da forklift, çeki vinci ve diğer malzeme taşıma ekipmanları (Toyota Automatic Loom’un parçaları) imalatçısı kıdemli danışman Sadeo Nomura ,yönetim 2000’li yıllarda dramatik büyümeleri kaydederken, temel stabiliteyi (basic stability) oluşturuyordu. Her işyerinde görsel yönetimi güçlendirerek ve standartlardan sapmalara karşı hızlı bir şekilde karşı ölçüm yaparak yedi ülkedeki on tesisin üretim sistemi boyunca işlem esnasındaki kusurlar yüzde 98 düştü ve garanti hataları üçte iki oranında azaltıldı. Bu bağlamda, Toyota City’deki yüksek çeşitlilikli üretim tesisi yalın üretimin en iyi örneklerini içerisinde barındırıyor.

5- Toyota, Japonya ve yurtdışındaki bayilerine servis parçalarının dağıtımında “kaizen” sistemini (halihazırda dünyanın en etkili sistemi) izliyor. (Her hafta envanterini çeviren 300.000 parça stok tutan bir depo). Ve yine de, sisteme atanan üst düzey TPS danışmanı önümüzdeki birkaç yıl içinde tüm servis parçaları ağının dramatik bir şekilde gelişme potansiyeli olduğunu belirtiyor.

6- Toyota, hareket-tahrik gücü için bir dizi seçeneği değerlendiriyor: geliştirilmiş hibritler, hidrojen yakıt hücreleri ve katı fazlı bataryalar. Bu, Toyota’nın farklı olasılık üzerinde çalışarak en iyi yaklaşımı bulana dek sürdürdüğü “eşzamanlı mühendislik” örneğidir. Yalın bir ürün ve süreç geliştirme ortamında eşzamanlı mühendislik geleneksel olarak küçük şeylerdir, Toyota ise bu ilkeleri büyük ve karmaşık teknolojilere uyguluyor.

7- Toyoda ailesinin hisselerin sadece % 1’ine sahip olmasına rağmen, Toyota, beş nesil boyunca tek bir ailenin liderliğinde kayda değer bir süreklilik sağladı. Bunu doğrular nitelikte ziyaret ettiğimiz her tesiste yüksek yalın becerilere sahip bir dizi genç yönetici ile karşılaştık.”

Yukarıda Jim Womack’ın gözünden Toyota’nın yeni araçlar üretmek için sahip olduğu gücü ve sistemleri nasıl kullandığını ve 7 maddede sıraladık.

Toyota Hakkında daha detaylı bilgiye sahip olmak için çevirisini yapmış olduğumuz kitapları sitemizden temin edebilirsiniz.

https://store.lean.org.tr/urun/toyota-urun-gelistirme-sistemi-kitabi/

https://store.lean.org.tr/urun/toyota-tarzi-yalin-liderlik/

https://store.lean.org.tr/urun/toyota-tarzi-kitabi/

https://store.lean.org.tr/urun/toyota-kulturu/

Çeviri: Emir Tunç Demirel
Yalın Enstitü