Blog

Japon Yönetim Sistemi ( Otomotiv Sektöründeki Uygulamalar İle İlgili Gözlemler )

Yönetim ve Liderlik

Japon Yönetim Sistemi ( Otomotiv Sektöründeki Uygulamalar İle İlgili Gözlemler )

Öncelikle her sistemin temelinde bir felsefe vardır, bu felsefe doğal olarak, iş yapış biçiminin temelindeki kavramları kapsamakla birlikte sadece bununla kalmaz aynı zamanda yaşama bakış açısını hatta işin etrafındaki tüm paydaşların değer yargılarını sorgulamayı bile gerektirebilir.
Bu felsefelerin temel dayanaklarından birincisi olan, temel değerleri veya misyonu ifade etmeye çalışarak başlayacağım,
1. İnsana saygı ;
Her bireyin / çalışanın kendine özgülüğüne, farklılığına ve potansiyeline saygı duymak, inanmak aynı zamanda çalışanların eşit kurumdaşlar olarak birbirine güvenmesi ve saygı duyması demektir.
Bu yaklaşım kendisini, her bireyi belirli standart format ve kalıplar içerisinde görme beklentisine girmemek şeklinde gösterir, amaçlara ulaşmada farklı tarzların önünü kesmek yerine bunları cesaretlendirmek vardır.
Bireye saygının temel yapı taşları,
İnisiyatif ( Girirşimcilik ) ;Ön yargısız ve yaratıcı bir şekilde kendi inisiyatif ve yargıları ile düşünmek ve aksiyonlarının sorumluluğunu üstlenmek.
Eşitlik ; Farklılıkları kabul ederek saygı duymak, adil olmak ve fırsat eşitliği sağlamak, hiçbir temelde ayrımcılık yapmamak.
Güven ; Çalışanların birbirini tanıması, karşılıklı güven ve saygı, yardımlaşma, sorumlulukları yerine getirmede samimi çaba, bilgi-deneyim-düşünce paylaşımı.
Bireye saygının işletmelerdeki uygulama örnekleri ;

  • İyileştirme çemberleri ( Katılımcılar yıllık bazda ödüllendirilir )
  • Öneri sistemleri ( Katılımcılar ödüllendirilir aylık bazda ödüllendirilir )
  • Her çalışan ( CEO’dan hat çalışanına kadar ) aynı üniformayı giyer ve rütbe işareti yoktur
  • Beyin fırtınaları ve açık tartışmalar
  • Herkes aynı kuyrukta bekleyerek, aynı masalarda ve aynı yemekleri yer
  • Lüks araba, Özel park yerleri, özel şöför yok
  • Özel oda ve sekreter yok ( CEO’nun bile ), herkes açık ofiste, herkes çay- kahvesini kendisi alır.

2. Değer ve memnuniyet yaratmak ;
Değer ve memnuniyet, müşteriler, bayiler / satıcılar, şirket çalışanları ve tedarikçiler için yaratılmalıdır, kısacası firma ile temasta olan veya temasa geçen herkes bu deneyimden keyif almalı, memnuniyet duymalıdır.
Müşteriler kendilerine sunulan ürün ve hizmetlerin anlamını, kapsadığı değeri kavramalı, kabul etmeli ve böylece almaya karar vermeli, sonucunda ise beklentilerinin üzerinde bir memnuniyet ile tatmin duygusuna sahip olmalıdırlar.
Satıcılar / Bayiler ise temsil ettikleri söz konusu ürün ve hizmetleri müşteriler ile dostluk kurmanın, ilişki sürdürmenin fırsatları olarak görmektedirler, müşteriye samimi bir şekilde velinimet gözüyle bakmaktadırlar. Söz konusu ürünlerin kalite ve performansları mükemmel olduğunda çalışanlar firmayı temsil etmekten gurur duymaktadırlar, işte bu gurur ve müşteriyi memnun etmek çalışanların yaptıkları işten keyif almalarını sağlar.
Firmaların üretim tesislerinde çalışanları ise müşteri beklentilerini aşan ürünleri dizayn etmek, geliştirmek ve üretmek ayrıca tedarikçilerin ve bayilerin memnuniyetini sağlamak suretiyle yaptıkları işten gurur duyup keyif alırlar.
Değer ve memnuniyet yaratmanın işletmelerdeki uygulama örnekleri ;

  • Teknolojik öncülük
  • En yeni teknolojilerin uygulanması ile geliştirilen daha yenilikçi ürünler
  • Çevreci ve düşük emisyonlu araçlar
  • Hybrid ve Elektrikli otomobiller
  • Alternatif enerji ( Rüzgar / Güneş ) kullanan ürünler
  • Robotlar
  • Müşteriye özel, kişiselleştirilmiş ürünler

Yukarıda temel değerleri belirtilen felsefenin ikinci önemli ayağı ise şirket prensibi veya vizyon olarak kendini gösterir. Japon şirketlerinin vizyonlarındaki ortak noktalar ise aşağıda belirtilen kavramlardır ;
1. Global bakış açısı ; Tüm dünyada üretilmesi ve satılması öngörülen ürünler için global müşteri memnuniyetinin gözetilmesi, geniş bir bakış açısına sahip olmak ve global sorunlara karşı duyarlı olmak.
2. Yüksek kalite-makul fiyat ;Tasarımdan satış sonrasına kadar tüm iş alanlarında en yüksek etkinlik ve verimlilik, ürün kalitesindeki artış seviyesinden daha düşük seviyede maliyet artışı, yani sunulan değer ile uyumlu bir fiyat.
3. Adanmış olmak ;Tüm organizasyonun ortak amaç için hizalanması ve takım çalışması.
Adım adım global firma olmak ;
Yurtiçi > İhracat > Yerinde üretim > Globalizasyon > Glokalizasyon

Şirket / İş felsefesinin son ayağı ise, yönetim politikaları olup bu politikalar, günlük yönetime rehberlik ederek temel değerleri ( Misyon ) ve şirket prensibini ( Vizyon ) hayata geçirecek kılavuzlardır.
Hırs, coşku ve dinamizm ; Dinamizmin yaşla ilgisi yoktur ve ideallere adanmış olmanın ruh halidir. İşletmenin ve çalışanların hayalleri olmalıdır ve başarısızlıktan korkmadan risk alıp mücadele ederek bu hayalleri gerçekleştirmeye çalışmak gerekir. Her zaman öğrenmeye açık olarak, zaman ve deneyim ile muhafazakarlaşmamak, en iyiyi aramak, en önde olmanın çabası içerisinde olmak.
Örnek uygulamalar; Honda’nın 1952 yılında Japon kadınları arasında motosiklet alışkanlığı yaratma çalışmaları, Otomobil ve motosiklet yarışlarında ürünlerin test edilmesi.
Bilimsellik temelinde yeni fikirler geliştirmek ve zamanı etkin bir şekilde kullanmak ; Bilimsel yaratıcılık temelinde liderlik peşinde koşmak, faaliyetlerin planlanmasında ve icra edilmesinde en etkin ve verimli yöntemlerin uygulanması, yeni fikirlerden ve iş yapma alışkanlıklarının değiştirilmesinden korkmamak ve zamanın geri dönüşü olmayan bir kaynak olduğunu unutmamak.
Bilimsellik ve etkin zaman kullanımı politikasının üç temel elemanı vardır ;

  • Basitlik ; Özü, esası, kritik noktaları yakalamak
  • Konsantrasyon ; Kaynakları amaca yönelik en çok ihtiyaç duyulan noktalara odaklamak
  • Hız ; Seri uygulama

Örnek uygulamalar; Hava ile soğutmalı motorlara karşı su ile soğutmalı motorların çıkışı, VTEC motorlarının geliştirilmesi, Fikir yarışmaları
Yapılan işten zevk almak; Her çalışanın işinin önemsenmesi, başarma duygusunun hissedildiği bir iş atmosferi, zihinsel ve yaratıcı kapasitenin sonuna kadar kullanılması. “İşi en iyi bilen yöneten değil, yapandır” anlayışının hakim kılınmış olması. İşe katkı yapmak hem bir fırsat, hemde sorumluluktur. Gri alanlar, ortak sağduyu ve inisiyatif ile kapatılır.
Çalışana zevk verebilecek iş yeri atmosferi ;

  • Güvenli ve düzenli
  • Düzgün ve adil iş dağılımı
  • Her çalışana katkı yapma fırsatı
  • Açık fikirli çalışanlar
  • Birliktelik ve ekip çalışması
  • Amacı paylaşma duygusu
  • Başarıda ortak gurur

Açık iletişim ; Etkin ve uyumlu bir ekip çalışması için karşılıklı iletişim. Tartışma, geri bildirim ve bilgi paylaşımı tüm çalışanlar arasında desteklenir.
Örnek uygulamalar; Açık ofis, herkes yüzyüze oturur, Üstlerin astları ile düzenli ve birebir “karşılıklı iletişim” toplantıları, çalışan memnuniyet anketleri
Uyumlu iş akışı; Etkin ve verimli operasyonlar sağlamak için iş akışları, doğal, tutarlı ve kolay anlaşılır olmalıdır. Aşırılıklar ve düzensizlikler elenmelidir. Her çalışanın işi kendi ekibinin veya daha önceki bölümün işinin bir parçasıdır.
Örnek uygulamalar; Satış-Mühendislik- Design ekipleri, 5S çalışmaları, MUDA-MURA-MURI kontrolleri
Araştırma ve gayret; Mevcut durumu bilmek ve onunla yetinmemek, mümkün olabileceği ve nasıl olabileceğini bulmak için mücadele etmek, hedef koymak ve hedefleri ciddiye almak, başarısızlıktan korkmamak.
Araştırma ve problem çözmek için ;

  • Sahada olmak
  • İşi yapan kişilerle temas kurmak
  • Gerçek durumu bilmek
  • Gerçekçi olmak
  • Başarısızlıktan ders çıkarmak

İş yönetimi araçları ;
Japon şirketlerinde üç tane temel iş yönetim aracı vardır:
1. İş planı ; Şirket politikalarının ve amaçlarının en üst organizasyon düzeyinden bireysel düzeye kadar indirilmesi
2. Bütçe ; İş planlarının hayata geçirilebilmesi için kaynak tahsisi
3. PUKÖ ; İş planı ve bütçelerin gerçekleştirme düzeylerinin düzenli aralıklar ile (Aylık / Üç aylık) gözden geçirilme metodolojisi ( Planla – Uygula – Kontrol et – Önlem al )
Şirket üst yönetiminin hazırlayıp tüm organizasyona dağıtmış olduğu iş planındaki hedefler ulaştırmak için yapılması gerçekleştirilmesi gereken hedefler ve alınması gereken aksiyonlar silsile yolu ile kırılmak suretiyle gurup-departman-birim-birey düzeylerine indirilerek her yönetici ve çalışanın iş planları ve dolayısıyla gerçekleştirmeleri gereken hedefler ortaya çıkarılmış olur.
Bu iş planlarının hayata geçirilmesi için gereken kaynaklar faaliyet bazında planlanarak tespit edilir böylece bütçeler hazırlanmış olur.
Sözkonusu iş planlarının ve bütçelerin gereçekleştirilip gerçekleştirilmediği her bir kontrol parametresi ve hedef bazında aylık veya üç aylık gözden geçirmeler ile ortaya çıkarılır ve yine yukarıya doğru silsile yoluyla üst yönetimlere sunulur.
Bu gözden geçirmelerde hedef ile gerçekleştirmeler arasındaki farkların neden oluştuğuna dair analizler ile klök nedenlere inilip düzeltici karşı önlemler tespit edilerek PUKÖ döngüsü hedeflere ulaşılıncaya kadar çevrilir.
Üst yönetim gerçekleştirilenlerden ziyate gerçekleştirilmeyen hedefler ile ilgilenip bunların gerçekleştirilebilmesi için astlar yol gösterip liderlik eder böylece onların eğitimlerine ve gelişimlerine katkı yapar.
Bu iş plan hedefleri aynı zamanda üst-ast arasındaki yıllık performans değerlendirmelerine esas olacak anlaşmalara temel teşkil eder.
Yukarıda anlatılan mekanizma, bir iş yönetim modeli olup, işletmenin başarısı için kritik önem taşımaktadır, işletmeler arasında yaratılacak fark ise bu modelin uygulanma iradesinin düzeyine bağlı olacaktır, bu irade ise silsile yoluyla üst yöneticilerden orta ve alt düzey yöneticilerine kadar oluşacak irade toplamına eşittir.
Enver Dodanlı
 


ENVER DODANLI; Honda Türkiye A.Ş’deki uzun çalışma hayatından sonra emekli oldu. Enver Doldanlı’nın son görevi Satınalma ve Parça Kalitesinden sorumlu Genel Müdür ünvanını taşıyordu. Bu son görevinden önce İNSAN Kaynakları, Mali İşler ve İdari İşlerden sorumlu Genel Müdür Yardımcılığı, ve sırası ile Motorsiklet Satış ve Pazarlaması, Yedek Parça Müdürlüğü görevlerini yaptı. Honda’dan önce Türkiye Volvo’da Yedek Parça Müdürlüğü görevlerini yerine getirdi.
Honda Türkiye’de görev yaptığı uzun yıllar i çersinde Honda ve Japon Çalışma hayatı ve Yönetim Sistemi hakkında derinlemesine bilgi ve deneyim sahibi oldu. Honda Türkiye’nin hemen her bölümünde başarı ile görev yapan Enver Doldanlı şimdilerde Danışmanlık ve Eğitim dünyasına adım attı. Yalın Enstitü ile de çalışma ilişkisi içinde olan Enver beyin ülkemize ve şirketlerimize çok yararlı hizmetler yapacağına bütün kalbimiz ile inanıyoruz.
Enver Doldanlı, kişilik olarak Japon iş yapma ve yönetim kültürünü Türk kültürü ile birleştirmiş, insan ilişkileri kuvvetli ve deneyimlerini paylaşma ve öğretme arzusu çok yüksek bir arkadaşımızdır. Her gün kendini geliştiren kişiliği Danışmanlıkta da yararlı hizmetler vereceğinin habercisidir.
Enver Doldanlı’dan ricamız üzerine Japon Yönetim Sistemi başlıklı bir yazı hazırladı. Bu yazıyı sizlerle paylaşmayı arzuluyoruz.
Enver Doldanlı’yı tanımak isteyen, kendisinden ve tecrübesinden yararlanmak isteyenler Yalın Enstitü’ye başvurabilirler.

Görüşlerini buraya yaz

E-posta hesabınız yayımlanmayacak.