Yıllardır, temel şirket felsefelerinin insana saygı olduğunu belirten şirketleri ziyaret etmekteyim. Her ziyaret sırasında, ziyaret ettiğim şirketlerin yöneticilerine basit bir soru sormaktayım: “Çalışanlarınıza saygınızı nasıl ifade ediyorsunuz?”. Verdikleri cevaplarda genellikle, çalışanlara adil davrandıklarını, açık hedefler verdiklerini ve çalışanlara bu hedefleri en iyi şekilde gerçekleştireceklerine dair güvendiklerini ve sonuçlardan çalışanları sorumlu tuttuklarını söylüyorlar. Bu cevaplara misal olarak “Biz becerikli insanları işe alırız. Onlara güvendiğimiz için işlerini yapışları açısından da geniş hareket alanı sağlar, objektif performans göstergelerine göre değerlendiririz. Bu bizim çalışanlarımıza olan saygımızdır.”
Toyota şirketi son zamanlarda insana saygıyı, Toyota Tarzı’nın önemli bir sütunu olarak kabul etmesinden sonra Toyota’nın en iyi yöneticilerine insana ve çalışanlara nasıl saygı gösterdiklerini sormayı da kendime bir vazife edindim. Toyota yöneticilerinden aldığım cevapların, yukarıda bahsettiğim cevaplardan oldukça farklı olduğunu tespit ettim:
Yöneticiler bu saygıyı göstermeye, çalışanların yaptıkları işte sorunların neler olduğunu sorarak, başladıklarını belirtiyorlar. İlk soruyu takiben yöneticiler çalışanların verdiği cevapları sorgulamakta ve gerçek problemle ilgili çalışanlarla iletişime geçmektedirler. (Gerçek problem, çok nadiren kendini açıkça gösterir.)
Belirlenen probleme nelerin sebep olduğunu sormakla devam etmekteler ve çalışanlarla sorunun kök nedenleri konusunda diyaloğu sürdürmektedirler. (Gerçek diyalog, çalışanların iş ortamından “Gemba” sorunla ilgili kanıtları toplanmasına ihtiyaç duyar, Gemba değerin yaratıldığı yer.)
Süreç, çalışanlara kök sebepleri belirlenmiş problem ile ilgili nelerin yapılmasının gerektiğinin sorulmasıyla devam eder ve çalışanlara niçin başka bir çözümü değil de bu çözümü önerdikleri sorulur. Bu durum kanıtları ve kök nedenleri ortaya konmuş sorunlar için birden fazla çözümü ve daha fazla kanıtın toplanmasını gerekli kılar.
Takiben yöneticinin ve çalışanların problemin gerçekten çözüldüğünden nasıl emin olabilecekleri soruşturulup yönetici, çalışanlarla bir kez daha diyaloğa girerek en iyi göstergeler hakkında konuşur.
En son olarak, en başarılı olabilecek yöntem üzerine anlaşmaya varıldıktan sonra da çalışanlar mutabakata varılan çözümü uygulamaya başlarlar.
Birçoğumuz bu yaklaşımın çalışana saygı kavramını ifade etmediğini düşünürüz. Çünkü yönetici “Seni saydığım için senin problemi çözebileceğine inanıyorum.” ya da “Kendi bildiğin gibi yap.” dememektedir. Bunların yerine sürekli bir sorgulama vardır. Toyota yönteminde yönetici bir moral yükseltici olarak hareket etmemektedir. Yönetici, her zaman “İşi çok güzel yaptın.” demek yerine problemin teşhisinden çözümün uygulamasına kadar olan süreç esnasında çalışanını daha iyiyi bulmak, düşünmek adına zorlamaktadır.
Zaman içinde Toyota Tarzı problem çözmenin, insana saygı’nın en üst düzeyi olduğuna karar verdim. Yönetici, çalışanına yöneticinin kendi başına problemi çözemeyeceğini ifade etmekte; çünkü verilere kafi derecede yakın olmadığını bilmektedir. En iyi çözümü bulmak için çalışanın bilgisine ve onun kararlılık göstereceğine saygı duymaktadır. Fakat aynı zamanda çalışanlar da probleme çok yakın olduklarından, adeta sorunun içinde olduklarından, kendi başlarına problemi teşhis etmeleri çok zor olacaktır. Yalnızca birbirlerine saygı çerçevesi içinde çalışarak ve her biri diğerinin rolüne karşılıklı saygı göstererek problemi çözebilirler, çalışmayı daha tatmin edici hale getirebilirler ve organizasyonun performansını arttırabilirler.
Geçtiğimiz günlerde, aynı şehirde müşterilerine benzer şekilde hizmet temin eden iki tane dağıtım merkezini dolaşma imkânım oldu. Her iki merkezi dolaştıkça, yukarıda ifade ettiğim 2 farklı saygı yaklaşımına ait örnekleri görme fırsatım oldu.
İlk tesiste yöneticiler çalışanları performans ölçütleriyle kontrol etmeye çalışıyorlardı. Bu tesiste çalışanlardan belirli iş sonucu almaları isteniyor ve bunu yaparken de olabildiğince serbest bırakılıyorlardı. Bilgisayardaki takip sitemi verileri kullanılarak, çalışanların günün, haftanın, ayın, çeyreğin veya yılın sonun da arzu edilen sonuçları elde edip etmediklerine bakılmaktaydı.
Çalışanların yöneticileri, mevcut problemlerle başa çıkmak için uğraşırken hiç biri çalışanlarla işbirliği yaparak mevcut problemlerin kök nedenlerini çözecek şekilde sistematik problem çözme ile meşgul olmuyordu. Kök neden seviyesinde problemleri teşhis edip sistematik çözüm getirmek daha üst düzey yöneticiler ve uzmanlar tarafından ele alınıyor çözülmeye çalışılıyordu. Bu kişiler de çalışanları problemlerin çözülme sürecine katmıyorlardı.
İkinci dağıtım merkezinde ise yönetim çalışanlarla birlikte yapılan her işin ve her görevin standartlarını belirleniyordu. Görsel kontrol panoları oluşturularak her çalışanın gösterdiği performans çalışanlarla anında paylaşılıyordu. Bu da bizzat çalışanın kendi performansını kontrol etmesine olanak sağlıyordu. Çalışma ortamının şeffaflığı, dolayısıyla tüm çalışanların mevcut durumu anında izleyebilmesi, gerekli durumlarda çalışanların birbirlerine ciddi destekler sağlamalarına olanak sağlıyordu. Ortaya çıkan problemler karşısında çalışanlar birbirlerine çözüm için destek oluyorlardı. Bütün işler iş standartlarına sadık kalınarak yapıldığından tüm işler istikrarlı bir şekilde gerçekleştiriliyordu. Bundan dolayı hat yöneticileri önemli zamanlarını ve enerjilerini çalışanlarla ortaya çıkan problemleri çözmeye zaman ayırabiliyorlar ve problemin kök nedenlerine inebiliyorlardı. Bunun neticesinde doğru ve sürdürülebilinir çözümleri buluyorlardı. Böylece her bir çalışan, haftada 4 saat iyileştirme faaliyetlerine katılabiliyordu.
Aynı şehirde olan bu iki tesiste ne gibi sonuçlar elde ediliyordu? Her ikisi de aynı eğitim seviyesinde çalışanlara sahip ve çalışanlar benzer ücretler alıyorlardı. Durumun böyle olmasına rağmen, ilk tesiste işten ayrılma oranı %70 idi (tipik bir dağıtım merkezinde benzer işten ayrılma oranları) ve aynı zamanda önemli mevkideki yöneticiler açısından da işten ayrılmalar söz konusuydu. İkinci tesisteki durum ise çok farklıydı. Çalışanların işten ayrılması %1 civarında iken yöneticilerden neredeyse hiç ayrılan olmamıştı. Bu tesisteki çalışanlara ve yöneticilere bunun nedenini sorduğum da ise aldığım cevap oldukça basit idi: “Burada sürekli bir rekabet var; çünkü herkesin anlayabildiği yöntemlerle sürekli sorunları çözüyoruz ve birbirimizin rollerine saygı duyuyoruz.”
İki tesis arasındaki fark bunla da kalmıyordu: Tahminime göre ikinci tesisteki üretkenlik ilkinin neredeyse 2 katı kadardı. Bunun nedeni, ilk tesis sürekli olarak yeni elemanları işe alıp onları eğitirken, ikinci dağıtım şirketi buna benzer bir şeyle uğraşmamaktaydı bile. Kısacası ikinci tesisteki kişiler işlerinde tecrübe edinmiş deneyimli kişilerdi. Bu da işin nasıl yapılması konusundaki belirsizliğin azalmasına ve hatalardan dolayı tekrarlanan işlerin azalmasına neden olmaktaydı.
En son olarak ikinci tesiste müşterinin karşılaştığı kalite iş yerindeki geliştirmelerin fazla olmasına rağmen müşterinin algıladığı kalite oldukça yüksekti. Ertesi günkü müşteri taleplerini karşılamak üzere olan envanter miktarı (stok seviyesi) oldukça düşüktü.
Bahsettim tesislerden hangisinin Toyota parçalarının distribütörü olduğunu hangisinin ise kitlesel üretim yaklaşımına sıkışık kalıp, “kumanda ve kontrol et” yönetim metotlarıyla idare edilen, çalışanların işlerini daha iyi yapma konusunda az zaman harcanan bir tesis olduğunu rahatlıkla tahmin edebileceğinizi düşünüyorum.
İnanıyorum ki hepimiz çalışanlara saygı göstermeyi istiyoruz. Yalın Topluluk’taki bizlerin en büyük uğraşı ise karşılıklı saygının -yöneticiler ve çalışanlar arasındaki- gerçek niteliğini daha iyi anlatabilmek, bunu benimseyebilmek ve bunu anlatabilmek olmalı ve bu sayede tüm örgütlerin yeni ve daha iyi problem çözme özelliğini kazanmasıdır.
Saygılarımla,
James P. Womack