Yirmi iki yıl önce Qingdao Soğutucu Fabrikası bir harabe durumundaydı, işçilerine ücretleri ödenemiyordu ve ürünleri kalitesizdi. Bugünse, “Haier” adını kullanan ev aletleri devi, Çin’in en tanınmış küresel şirketi. Haier’in CEO’su, değişim liderliği konusunda dünyanın önde gelen uzmanlarından biri olduğunu kanıtlamış durumda.

Zhang Ruimin

İnsanlar bir organizasyonun liderliğine farklı dönemlerde farklı nedenlerle saygı duyar. Yeni bir iş kuruyorsanız, çalışanlarınızın sizi izlemesi için iyi bir örnek oluşturmalı ve onlara oranla daha fazla zorluğa göğüs germelisiniz. Haier’deki ilk günlerimde, iş gezilerimin pek çoğuna son anda çıkmak zorunda kalmıştım. Trende yer kalmamışsa, iki yuana kiralanan bir kamp taburesi alıp koridorda oturuyordum. Bu da çalışanlarımız tarafından görülüyor ve önemseniyordu.

İnsanları etkileyen bir diğer unsur inançtır. 1990’lı yıllarda Haier Sanayi Parkı’nı inşa etmeye başladığımızda, sorunların çıkacağını düşünen insanlar geride durmayı tercih etmişti. Ama bu projeyi hayata geçirmek için gereken her tür çabayı harcayacağımdan emin olunduğunda, herkes sorumluluk üstlendi.

Bugün, Haier çalışanlarının ihtiyaç duyduğu şeyin, çalışmalarında beni izlediklerini düşünmek yerine kendi başlarına karar almalarına izin verilmesi olduğuna inanıyorum. Filozof Lao-tzu şöyle söylemişti: “En eski çağlarda, insanlar, yöneticilerin bulunduğunu bilmiyordu.” Bunu şu şekilde yorumluyorum: En parlak lider, varlığı astları tarafından hissedilmeyen liderdir.

İki Buçuk Kilo Balık

Aralık 1984’te Qingdao Soğutucu Fabrikası’nın müdürlüğüne atandığımda, şirketin geleceği tehlikedeydi. Aslında, çoğunluk, durumun umutsuz olduğunu düşünüyordu. Şirketin 1.47 milyon yuan net borcu vardı ve aynı yıl içinde atanmış dördüncü müdürdüm. Önceki üç müdür ya ayrılmış ya da atılmıştı ve hiçbiri sorumluluklarının altından kalkamamıştı. 800’den fazla işçi aylar öncesine ait ücretlerinin ödenmesini bekliyordu. Doğal olarak, çalışanların sirkülasyon hızı yüksekti. Atamam duyurulduğunda 51 işçi daha başka bir şirkete geçmek için başvuruda bulunmuştu.

Boş konuşmak için zaman yoktu. Öncelikle çalışanların ücretleri üzerinde yoğunlaştım. Görev dönemimin ilk yarım yılı üzerine düşündüğümde, her ay yeniden karşılaşmış olduğum zorlukları çok net bir şekilde hatırlıyorum. Devlete ait bir kuruluş değildik ve borcumuz nedeniyle bankalar bize kredi açmak istemiyordu. Neyse ki başka bir olanaktan yararlanabildik. Çin’in reform politikası ve dış dünyaya açılma, büyük kentlerin dışında, kentlerle kırların kesişim noktalarında da zenginliğin birikmesini sağlıyordu. Yakınlarımızdaki bir üretim tugayından borç para almayı başarmıştım.

Çalışanlar ücretlerinin ödenmesi nedeniyle kuşkusuz çok mutlu olmuştu, ama ben daha fazlasını istiyordum. Göreve başlamamdan kısa bir süre sonra, Çin Ay Takvimi’ne göre yılbaşı geldiğinde, her bir çalışana iki buçuk kilo balık armağan etmek için bir kez daha borç aldım. Bugünden bakıldığında gülünç gelebilir, ama bu jestim o dönemde hemen olumlu bir etki yaratmıştı. Ardından, pek çok çalışanın işe gelip dönmesini sağlayan kamyonu değiştirmek için on binlerce yuan daha borç aldım. Söz konusu kamyon, özellikle kollarında çocuklarını taşıyanlar için yolculuk etmeyi bir eziyete dönüştürüyordu ve bu nedenle fazladan para harcanarak bir otobüs satın alınmasını sağladım. Bugünün standartlarına göre yine küçük bir değişimdi, ama insanlara gerçekten moral kazandırdı. Giderek iyileşen bir fabrika nasıl başarısız olabilirdi ki?

Bir miktar güven kazandıktan sonra çalışanlardan iyi işler çıkarmalarını istemeye başladım. O ana dek fabrikadaki disiplin çok zayıftı; insanlar kendi bildikleri gibi hareket ediyordu. Kurallar ve düzenlemeler kağıt üzerindeydi ve kesinlikle ciddiye alınmıyordu. Onlara kuralımı söyledim: Ücretlerinin her ay ödenmesini garanti edecektim; ama koyduğum disiplin kurallarına kesin olarak uyulması koşuluyla… Ardından yeni kurallarımı koydum. İlk ikisi şunlardı: “Atölyelerde küçük ve büyük aptes yapmak yasaktır” ve “şirket varlıklarını çalmak yasaktır”. Bunlar, mücadele edilmesi gereken gerçek alışkanlıklardı.

O dönemde devlet, şirketlerin işçi çıkarmasına izin vermiyordu. Fabrika kurallarını ihlal edenler uyarılabiliyor ya da fabrika üyeliğinden çıkarılarak (yani şirketin kolektif mülkiyetinden yoksun bırakılarak) gözetim altına alınabiliyordu. Bir keresinde, depolardan birini temizlerken, bazı işçilerin malzeme çaldığı görüldü. Bunlardan birini yakaladık ve sonucu bir saat içinde fabrikanın duyuru panosuna astık: İlgili işçi fabrika üyeliğinden çıkarılmış ve gözetim altına alınmıştı. Bu ceza insanlarda büyük bir şaşkınlığa yol açtı.

Ancak sıkı bir disiplin getirmemin amacı, hata yapanları cezalandırmak değildi. Çalışanların büyük bir bölümünün içten bir şekilde iyi çalışanlar olmak istediğini biliyordum. Sorun, iş ortamının iyi çalışanlar olmalarına izin vermemesiydi. Disiplinin artırılması, çalışanları endişelendirmek bir yana, onlara güven ve umut aşıladı. Altı ay içinde ahlaki değerler gözle görülür bir değişim gösterdi.

Her Şey İyileşiyor

Başkalarının yapılan işe inanmasını istiyorsanız öncelikle sizin inanmanız gerekir. Fabrikanın başarılı olacağına nasıl inanmıştım? Kestirme yanıt şu: Yapılması gereken tek şeyin kalite ve verimliliği artıracak olan yeni bir üretim hattının kurulması olduğunu biliyordum. Bunu biliyordum, çünkü Qingdao Ev Aletleri Şirketi’nin yönetim kurulunda yeni bir hat kurulması için mücadele etmiş olan kişi bendim. Aynı nedenle, şirketin o yılki üçüncü müdürü ayrıldığını ilan ettiğinde, değişim için sorumluluk almam gerektiğini düşündüm. Ulusal tüketici piyasasını incelemek için de aylarca çalışmıştım. Çalışanlarımızı daha verimli olmaya teşvik etmemiz ve imalat kalitesini yükseltmemiz durumunda ürünlerimizin alıcı bulacağını biliyordum.

Ama inancımın eldeki verilerden daha derin temelleri vardı. Kanımca, Kültür Devrimini yaşamış kuşakta (devrim başladığında henüz lise öğrencisiydim), zorluklar karşısında geri çekilmeme özelliği hayli yaygın. Bu söylediğim, kibirli ya da aşırı iyimser insanlara dönüşmüş olduğumuz anlamına gelmiyor. Ama yaşam ve başarısızlık olasılığı konusunda farklı bir bakış açısı kazandık. Söz konusu dönemde yaşananlar insan doğasını ve toplumu daha derinden kavramamızı sağladı. Her şeyin iyileştirilebileceğini ve her tür zorluğun aşılabileceğini öğrendik. Çözülemeyecek kriz yoktur.

İnanç, liderlik için yeterli değildir; ama o ilk günlerde, bir “liderlik tarzı” geliştirmek için sahip olduğum en önemli değerdi. Bugünün gençlerinin pek çoğundan farklı olarak bir MBA derecem bulunmuyordu. Ama şirketimizin küçüklüğü nedeniyle çalışanların çoğuna adlarıyla hitap edebiliyordum. Sabah bir karar alıp öğle saatlerinde tepkilerini öğrenmek ve sonuçları kontrol etmek için işçilerle görüşebiliyordum. O dönemdeki liderlik tarzım görev merkezli ve otoriterdi; kararları ben alıyor ve altımdaki herkesin bunlara kesin olarak uymasını istiyordum. Bugün, bunun doğru bir yöneticilik tarzı olmadığı düşünülecektir. Ama ciddi sorunlar yaşayan küçük bir kuruluş olduğumuz o dönemde bu tarz önemli bir rol oynadı. İşçiler bile bu şekilde yöneticilik yapmamı istemişti.

Şirketimizin çok daha büyük olduğu (50 binden fazla tam zamanlı çalışanımız var) bugün, bu eski liderlik tarzı kesinlikle başarılı olamaz. Geride bıraktığımız yıllar boyunca, getirmek istediğim değişimlerin avantajlarını anlatmanın ve yeni uygulamaların kabul edilmesini sağlamanın yollarını öğrenmek zorunda kaldım. Bunun en iyi örneğini 1998 yılında yaşadık. Haier, iş sürecini yeniden yapılandırmaya yönelik büyük bir girişim başlatmış ve bazı kıdemli yöneticiler buna açıkça itiraz etmişti. O dönemde Haier küçük bir fabrikadan çok sayıda tesisi ve iş birimi bulunan büyük bir şirkete dönüşmüştü ve her bir birimin kendi tedarikçileri, imalat varlıkları, satış organizasyonları, insan kaynakları süreçleri vb. vardı. Bunların çoğunun, satın almadan pazarlamaya kadar farklı işlevlerin bütünleştirilerek ortak bilgiler temelinde yönetilmesi için standartlaştırılmasından ve birleştirilmesinden yanaydım. Bu amaca ulaşmanın kolay olmadığını biliyordum; bu yüzden on yıllık bir süreç öngörmüştüm. Ama benim açımdan, yapılması gereken şeyin dayandığı mantık açıktı. Sun Tzu’nun Savaş Sanatı’ndaki öğüdü vardı aklımda: İnsan bir işe başlarken “bir genç kız kadar nazlı” ve “sonrasında bir tavşan kadar hızlı” olmalı. Başlangıçta olası tüm durumlar ve sonuçları üzerine düşünmeye çalıştım. Ama faaliyetleri birleştirmeye başlama kararını verdiğimde, sonuna kadar gitmek konusunda da kararlıydım artık.

Öngöremediğim şey, bazı yöneticilerin yetki kaybı olarak gördükleri değişiklikler karşısındaki kızgınlıklarının derecesiydi. Değişime yönelik aşırı olumsuz tavırları, yılın ikinci yarısında satışlarımızın düşmesine yol açtı.

Bunun üzerine, kıdemli yöneticilerimize süreçleri bütünleştirmenin avantajlarını yeniden ve yeniden anlatmak için ciddi bir çalışma başlattım. Örneğin, her bir birimimizin satın alma faaliyetlerini kendi başına yürütmesi durumunda satın alma gücümüzün dağılacağını ve en iyi tedarikçiden en uygun fiyatlarla mal almamızın olanaksız hale geleceğini açıkladım. Diğer yandan, soğutucularımızın, klima cihazlarımızın ve çamaşır makinelerimizin satış temsilcileri tek bir mağazaya ayrı ayrı giderek pazarlık yaptıklarında, hem ilgili mağazanın yöneticileri fazlasıyla bunalıyor hem de şirket imajımız zedeleniyordu. Zaman içinde süreçleri bütünleştirmemizin avantajlarını herkes görmeye başladı.

Bir İnşaat Sahasındaki Kurabiyeler

Kendimi hiçbir zaman seçkin bir lider olarak görmedim. Ama çok güçlü bir iradeye sahip olduğumu düşünüyorum. Somut bir hedef belirlediğimde, ona mutlaka ulaşmalıyım. Çok sayıda farklı şirket Haier’le aynı ekonomik koşullar altında aynı işleri yapmaya çalıştı. Onların yaşadığı zorlukları biz de yaşadık. Aramızdaki fark, çoğunun yarışı bırakmaya fazlaca hazır olmasıydı.

Örneğin, 1991 yılında, fabrikamızın kapasitesini büyütmeye ve Haier Sanayi Parkı’nı kurmaya karar verdim. Geniş bir arazi satın aldık, temelleri attık, altyapı yatırımlarını gerçekleştirdik ve bu süreçte şirketin sahip olduğum tüm parayı harcadık. O dönemde Çin’de bir makro-denetim politikası izleniyordu ve para piyasasından kredi almamız mümkün değildi. Projemizin toplam bütçesinin 1,5 milyon yuan olmasına karşın şirketimiz yalnızca 80 milyon yuan elde etmiş ve bu paranın tümü proje için harcanmıştı.

Yöneticilerden montaj hattındaki işçilere kadar pek çok şirket elemanı bu tür bir tesis inşa etmenin ne kadar gerekli olduğunu sorguluyordu. Onlara göre, talebin gerisinde kalan bir ürün arzı o kadar da kötü değildi; satışlar hızlanıyor ve kâr marjları yükseliyordu. Öyleyse, kendisini amorti etmesi yıllar alacak sanayi parkı projesine girişmek, kazanılan paraları sokağa atmak anlamına gelmiyor muydu? Bunun yerine çalışanlar için konut inşa edilemez miydi? Onlara daha yüksek ücretler ödenemez miydi? Ama ulusal ekonomik durumu incelemiş ve sanayi parkını inşa etmenin doğru olduğuna karar vermiştim. Çin’in o dönemde uyguladığı politikalara rağmen, ekonominin yüksek bir hızla büyüyeceğini ve uzak olmayan bir gelecekte kapasitemizin yetersiz kalacağını öngörmüştüm. Gerçekten de, Çin, 1993 yılında aşırı hızlı bir ekonomik büyüme dönemine girdi. Sektörümüzdeki şirketlerin çoğu, projelerini o zamana kadar başlatmadıkları için en iyi büyüme fırsatlarını kaçırdı.

Bugün bu öyküyü anlatırken kendimden emin gözüksem de, o dönemde krizi aşamayacağımdan korkmuştum. Bu konuda yalnız değildim. İnşaat şirketi de proje için gerekli ödemeleri yapıp yapamayacağım konusunda kuşkuluydu. O kuşku anında, geçmiş deneyimlerimi hatırladım. Ay Takvimi’ne göre 1992 yılbaşının arifesinde inşaat sahasına gittim ve işçilerle birlikte kurabiye yedim. Yeni yılı onlarla birlikte kutlayarak proje hakkında sohbet ettik ve inşaat şirketinin güveni arttı.

Dünyanın En Küçük Şirketi

İnsanlar Haier’i sıklıkla General Electric’le karşılaştırıyor. Bu büyük şirket bizim için gerçekten de bir referans noktası. Bana göre, Jack Welch’in GE’deki en önemli başarısı, bu şirketi aynı anda hem dünyanın en büyük şirketine hem de her bir çalışanı harekete geçirerek dünyanın en küçük şirketine dönüştürmüş olmasıydı.

Haier’e gelen her bir çalışanın bir yandan kuruluşumuz için değer yaratırken diğer yandan kendi değerlerini gerçekleştirebilmesini istiyorum. Çalışanlara çok fazla müdahale etmek istemiyorum. Şirketi belirli bir düzeyin ötesinde büyütmeyi de amaçlamıyorum. Dünyanın en büyük 500 şirketi listesinde her on yılda bir ciddi değişiklikler oluyor. Her bir çalışanın canlılığını sağlayamazsanız, büyüklüğünüz başarı güvencesi sağlamaz. Haier’de tüm çalışanların küreselleşmiş bir platformda kendi değerlerini yaratabilmelerini istiyorum. Bunu başarabilirsek, Haier’i rekabet gücü çok yüksek bir şirket haline getirebiliriz.

Bu amaca ulaşmak için her gün dikkatle ele almam gereken üç alan bulunuyor. Birincisi, çalışanlara değer yaratmalarını ve kendi kendilerini gerçekleştirmelerini sağlayacak kadar alan bıraktık mı? İnsanlar yalnızca edilgen bir şekilde çalışmaya mı geliyor? Yoksa tutkularına ulaşmak için aktif bir şekilde mi çalışıyorlar? İkincisini sağlamak için, en az sınırlayıcı ve olabildiğince düz bir organizasyon yapısına sahip olmak gerekir. Çoğu büyük şirket bölümlere dayalı olarak örgütleniyor ve çok lineer, işlevsel yapılara sahip oluyor. Ama Haier, farklı bölümlerden gelen üyeleriyle piyasanın taleplerini karşılamayı hedefleyen proje ekipleri sayesinde daha başarılı olacak. Bu tür bir yapılanmada, şirket hiyerarşisinin daha üst basamaklarında bulunanları memnun etme kaygısının yerini piyasaya hizmet etme çabası alır. Çalışanlar da kendilerini üstlerinden çok müşterilere karşı sorumlu hisseder.

Böylesi bir odaklanmayı sağlamak o kadar kolay değil. İnsanların yüzlerini şeflerine çevirmelerinin bir nedeni de, ücretlerinin onlar tarafından belirlenmesi. Bu nedenle de, üzerinde yoğunlaştığım ikinci şey, çalışanların piyasa göstergelerine bağlı olarak ödüllendirilmesi. Haier çalışanları, büyük oranda, ekiplerinin başarı düzeyine göre ödüllendiriliyor. Belirli bir ürünün brüt kârlılığını yüzde 8’den yüzde 10’a çıkarması istenen bir proje grubu, bu amaca çok farklı yollarla ulaşabilir. Ürünün tasarımını değiştirebilir, imalat sürecini iyileştirebilir, hammaddelere daha az para ödemenin yollarını bulabilir ya da başka değişiklikler yapabilir. İlgili görev ister benim ya da başka bir yöneticinin isteyeceği şekilde yerine getirilsin, isterse grup farklı bir yol seçsin, hedefe ulaşılması durumunda her bir ekip üyesine katkıları oranında prim ödenir. Gerçekten de, Haier’de alınan ücretler hiyerarşik pozisyonlara bağlı değil. Çalışanlar, unvanlarına değil, elde ettikleri sonuçlara göre ücret alıyor. Şirketten ayrılan insanların çoğunun Haier’de aldıkları ücretlerin düşüklüğünden yakınması şaşırtıcı değil!

Üzerinde her gün düşündüğüm üçüncü konu, şu temel stratejik soru: Rakiplerimizden farklarımız neler? Rakiplerinden farklılaşmayan bir şirket hızla sıradanlaşır ve uzun dönemde başarılı olma şansı ortadan kalkar. Çok açık ki, farklılaşmanın temelinde ürün inovasyonları bulunur ve bunun için çok katmanlı bir yaklaşım geliştirdik. “Üç mevsimlik ürün inovasyonu” olarak andığımız süreç, bugünkü

Piyasaya hitap eden ürün iyileştirmeleri yapmamızı sağlıyor. Daha uzun vadeli bir çalışmayla, yeni ürünleri üç yıl öncesinden tasarlamamızı mümkün kılan teknolojiler üzerinde duruyoruz. Son olarak, uzun vadede sıçramalara yol açabilecek temel araştırma çalışmaları yürütüyoruz. Bunların örnekleri arasında kompresörsüz çalışan soğutucular ile deterjansız ve hatta susuz çalışan çamaşır makineleri de bulunuyor. Diğer yandan, pazarlama olanaklarımızı da farklılaştırmaya çalışıyorum. Özellikle doğrudan pazarlama ve teslimat konularındaki hamlelerimizle çok sayıda Çin şirketini geride bıraktık.

Ama ulaşmak konusunda çok daha kararlı olduğum bir başka farklılaşma başlığı var. Bugün, Çin şirketleriyle yabancı şirketler arasındaki en önemli farklar, teknolojik değil, yöneticilik yetenekleriyle ilgili. Bu nedenle, insan kaynaklarımızın kalitesini artırmak konusunda çok büyük bir çaba harcıyoruz. Ve Haier’in zaten sahip olduğu bir farklılık sayesinde başarılı olduğumuza inanıyorum: Şirket kültürümüz, sürekli ilerlemeyi ve zaferin değişimle geleceği inancını içeriyor.

Halefimin Başarısı

20 yıldan uzun süredir bir şirketin başındaysanız ve onu yıkık dökük, borç içindeki tek bir fabrikadan yıllık cirosu 100 milyar yuanı aşan bir küresel şirkete dönüştürmüşseniz, halefiniz de doğal olarak tartışılmaya başlar. Bu konudaki soruları gündemden düşürmeye çalışıyorum. Bunun nedeni, Haier’in rekabet gücünü artırmayı kişisel bir görevim olarak görmem değil. Umudum, CEO koltuğunda kimin oturduğunun giderek önemsizleşmesi. Haier, tek bir adam ya da kadın tarafından yönetilen bir şirket olmak yerine, mükemmel yönetim süreçlerine dayalı olarak kendi kendini yöneten bir şirket olmalı. Peter Drucker, liderliğin karizma ya da başka kalifikasyonlarla pek az ilgili olduğunu söylemişti. Onun da belirttiği gibi, “Liderlik, sıradan, romantik olmayan ve sıkıcı bir niteliktir. Özünde performans vardır.”

Bugün, Haier’in en büyük sorunu, liderlerinin işletme faaliyetlerine hâlâ çok fazla karışması. Şirketimiz, ancak çalışanlarının kendi kendilerine liderlik etmesi ve piyasa ile müşterilerin taleplerini karşılamak için yapılması gerekenleri kavraması durumunda başarılı olabilir. Haier’in gelecekteki CEO’su ancak böylesi bir durumda stratejik konulara yoğunlaşabilir ve global kararlar alabilir.

Bu söylediklerimden CEO’nun kendi başına ya da diğer çalışanlardan bağımsız bir şekilde hareket edeceği anlaşılırsa, yanlış izlenim yaratmışım demektir. Aksine, bu kadar çok sayıda genç insanın üniversiteden mezun olur olmaz ve başkaları tarafından yönetilme deneyimi yaşamadan yönetim kademelerine katılmaları beni kaygılandırıyor. Kültür Devrimi döneminde yetişmiş bir insan olarak üniversiteye gidememiş ve kendimi bir anda çalışanlar topluluğunun dibinde bulmuştum. O yılların, insanlara liderlik etme biçimim üzerinde önemli bir etkide bulunduğu açık. Haier işçileriyle hemen her gün yemek yerken ya da önceden haber vermeden çalışma mekanlarına giderken, meselelere onların bakış açısıyla yaklaşma gücümü yenilemeye çalışıyorum. Belki Lao-tzu’nun tarif ettiği amaca (yöneticilerinin farkında olmayan bir halk) ulaşamadım. Ama halefim bunu yapabilir.

Yalçın İpbüken’in Notu:

Çinli beyaz eşya şirketi Haier ile ilgimiz “Talent Wins” kitabında Haier ile ilgili bölümü okumakla başladı. Haier şirketinin başlangıç hikâyesini anlatan, Capital Dergisinin 1 Mart 2007 tarihli yayınını bize internette bulan bir dostumuz gönderdi. Yalın Enstitü olarak Capital Dergisinin bu yazısını okuyucularımızla aynen paylaşıyoruz.  Haier firması ile ilgili olarak Araştırma Görevlimiz Fırat Baban’ın derlediği “Dijital Çağda Başarılı Olmak: General Electiric’i Tahtından İndiren Şirket: Haier” derlemesinin linkini de aşağıda paylaşıyoruz. Haier ile ilgili Harvard Business Review Dergisinin Aralık 2018 sayısında yayınlanan Gary Hammel’in Bürokrasinin Sonu yazısını da sizlere referans olarak veriyoruz. Bu makalenin Haier şirketinin bugünkü en son durumunu aksettirmesinden dolayı çok ilginç bir kaynak olduğunu belirtmek isterim. Bu Çinli şirketin, Toyota Üretim Sisteminden ve Toplam Kalite uygulamalarından esinlendiğini de not etmem gerekiyor. Ben, dijital çağa en iyi adapte olmuş Yalın Şirketi Haier olarak değerlendiriyorum. Bu yüzden bugün yukarıda paylaştığım yazı Haier’in 1985 yılındaki berbat ürünler üreten ve batmakta olan bir şirketten bu tarih itibariyle dijital çağa en iyi uyan eski ekonomi şirketi olarak vasıflandırılması Yönetim Bilimi ve uygulaması ile uğraşanların üzerinde durması gereken vaz geçilmez bir örnektir.

Dijital Çağda Başarılı Olmak: General Electric’i Tahtından İndiren Çinli Şirket: HAIER

Yalçın İpbüken

Kurucu

Yalın Enstitü