Benzetme yapacak olursak, “stratejik yönetim” gemisinin içinde “bölümler arası ve günlük yönetim” işlemelidir.

Günlük Yönetim, hiyerarşik çerçevede, uzman ya da işçiyle bölüm müdürü arasında, her bir bölüm içinde uygulanır. İlk kademe uzman (satıcı, muhasebeci, satın almacı, …) ve işçi, her gün, “işe, ürüne, müşteriye, tedarikçiye” dokunan çalışanlardır. Her gün, zamanındalık, maliyet ve kaliteyi, günlük sonuçları, garanti edebilecek yetknilikte olmalıdırlar.

Her bir işçi ya da uzmanın yaptığı işler süreçleri, süreçler de ürün ya da hizmeti ortaya çıkarır.

Günlük yönetim;

• işin çıktısını ve standardını, “müşterinin, şirketin ve sürecin” ihtiyaçları çerçevesinde  tanımlamak,
• işi standartlaştırmak,
• standartlara uygun şekilde yapmak ve
• standartları iyileştirmek temeline dayanır.

Kritik sorular şunlardır: “İşi yapan kişi işi nasıl yapacağını biliyor mu, yetkin mi? Hedefi var mı?  Yeterli kaynağı var mı? Hedefe ulaştığını takip edebiliyor mu?”

Hedef ve standart yoksa problemleri tanımlamak zordur.

Günlük Yönetimde, PUKÖ (Planla – Uygula – Kontrol Et – Önlem Al) yerine, daha çok, SUKÖ (Standartlaştır – Uygula – Kontrol Et – Önlem Al) çevrimi vardır. Amaç her bir iş adımında, işin, hatasız ve tanımlanan çıktıyı verecek şekilde yapılarak bir sonraki adıma aktarılmasını sağlamaktır. Bu iş, muhasebe, satış, üretim, bakım, planlama, pazarlama ya da başka bir ofis sürecinde olabilir.

Sürecin kalite, maliyet, teslimat sonuçlarının stabilizasyonu (dalgalanma-ların ve iş yükü dengesizliklerinin azaltılması) ve standart hale getiril-mesinden sonra görselleştirilmesi daha doğru olur.

Görsel panolar günlük yönetimin parçası olarak kabul edilir. Şirketlerde, çalışanlar ve yönetim çeşitli sebeplerle birbirine sormuyor! Panolar bu açığı giderir, problemleri görünür hale getirir, iş yerini dinamikleştirme ve motivasyon aracı olarak kullanılmalıdır. Denetim aracı olarak görülmemelidir; öncelik bu değildir.

Panoyu hazırlayanların “diğerlerine hangi bilgiyi vermeleri gerektiğini”, panoyu inceleyenlerin “panodan neyi öğrenmek istediklerini” bilmesi, birlikte panoları iyileştirmesi gerçekleştirilir.

Günlük yönetimin ayrılmaz parçası olan sabah toplantılarının kısa süreli olarak bu panoların önünde gerçekleştirilmesini öneriyoruz.

Sabah toplantıları, ilk kademeden en üst kademeye kadar, yukarıya doğru, bölüm içinden bölümler arasına yayılarak, 2 ya da 3 farklı seviyede, günün ilk 3 saati içinde tamamlanmalıdır ve şirkette herkes, kendi seviyesine göre, şirkette dün neler olduğunu, problemleri ve bugünkü planı öğrenmelidir. Toplantı süreleri ilk kademede 10 dakika, üst kademede 45 dakika olabilir. Bu toplantılar, şirket içinde günlük eposta trafiğini ve telefon görüşmelerini azaltır.

Dikkat edilecek husus, sabah toplantılarının problem çözme yeri olmadığıdır. Tersine tutum toplantıyı uzatır ve çalışanları işten alıkoyar. Problemler için ekipler görevlendirilmeli ve onlar da bilimsel metotla çözmelidirler.

Yönetimin standart işi arasında olan günlük şirket turunda odaklanması gereken prensipler: “git ve gör, sebebini sor, saygı göster” olarak özetlenebilir. Yönetici kendisine doğrudan bağlı olmayanlara, kendisinden bir kaç kademe alta talimat vermemelidir. Yöneticinin soru sistematiği için “standardın/hedefin ne?, şu an bunlara göre neredesin?, bunlara ulaşmanı engelleyen sebepler ne?, hangisini önce çözeceksin? Nasıl çözeceksin?, Ne zaman?” sıralamasını öneririz.

Günlük yönetim doğru uygulanırsa, “acil ve önemli” işlerin azalmasına katkı sağlayacağını (yangın söndürme benzetmesi yapıyoruz) ve “acil olmayan önemli” işlerin PUKÖ döngüsüyle problem çözme sistematiği içinde kalıcı olarak çözüleceğini düşünebiliriz.

İlgili makaleler:

Görsel Yönetim (Görsel Panolar) ile İyileştirmek

Günlük İş Yönetimi Doğru Uygulanırsa Bölümlerin Performansı Artacaktır

Farklı Hiyerarşik Kademeler için Birbirini Tamamlayan Yönetim Tarzları

Hakan Akgül

Danışman ve YK Üyesi

Yalın Enstitü