9 Aralık 2010 günü ABDndeki Yalın Girişim Enstitüsü (LEI) tarafından İnternet üzerinden gerçekleştirilen seminerde (webinar) ‘Görsel Yalın Yönetim araçlarının Yöneticinin İş Standardına Entegrasyonu’ konusunu Joe Murli işledi. LEI eğitmeni olan J.Murli’nin havacılık ve hizmet sektöründe 25 yılı aşkın yalın yönetim deneyi var. Bu webinar Arjantin’den Vietnam’a kadar dünya üzerindeki 5400 kişi tarafından izlendi.
Seminer özetle, imalat alanları ve bürolarda çalışanların müşteriye sunulan değeri artırmak için israfı azaltmaya yönelik faaliyetlerinin yöneticileri tarafından nasıl yönlendirilmesi ve güçlendirilmesi konusunu işledi.
J.Murli, eski Toyota Başkanı F. Cho’nun yöneticiler için önerdiği üç temel prensibini hatırlatarak sunumuna başladı:

Git ve Gör: Üst düzey olanlar da dahil olmak üzere tüm yöneticiler işin yapıldığı alana (gemba) gidip süreç ve problemleri kendi gözleri ile incelemeli,
Nedeni sor: Yönetici gezdiği alandaki çalışana süreçle ilgili problemleri hiç otoritesi yokmuşçasına sorabilmeli,
Çalışana saygı: Yönetici çalışan ile süreç ve problemleri alçak gönüllülük ile konuşabilmeli

Yöneticinin gembada bu faaliyeti etkin yapabilmesi için görsel yönetim şartlarının bulunması gerekir.Bunun için temel görsel özelliklerin:

Her seviyede ayakta yapılan toplantılar,
Fiziki olarak görselliğe uygun bir çevre,
Süreç iyileştirme kanıtları (‘5 Neden’ analizleri, Balıkkılçığı tabloları, seyyar yazı panoları üzerinde beyin fırtınaları),
Akışı sürekli kılmaya ve envanteri azaltmaya odaklılık,
Süreç problemlerinin çözümü ve yetkilerin taban indirildiğinin göstergeleri

olduğu vurgulandı. Böylelikle:

‘Bakar bakmaz anlaşılabilirlik’ sağlanır.
Rakamlar ve kelimeler ile dolu görseller yerine grafikler tercih edilir.
Yalnız bulunduğu alanda kullanılabilecek bilgi görselleştirilir.
İşi yapanın bilgiyi üretmesi/kullanması özendirilir.
İşi yapan ‘normalden sapmayı’ en önce tespit edebilir (klasik ortamda tersi olur, orta kademe yönetici geçmiş ile ilgili bilgileri incelediğinde sapma görür ve sorgular, bu da uç birimlerde çok farklı bir davranış biçimi yaratır).
Görsellerin organizasyonun iş hedeflerine bağlantılarını çalışan bilir (maliyet, kalite göstergeleri, müşteriye hizmet parametreleri (doğru miktar, zamanında teslim gibi)).

J.Murli, yalın liderliği iki temel bölüme ayırıyor:

Hedef belirleme,
Yalın organizasyonun yapısını geliştirme.

Yönetici, bölümünün hedefini belirlerken organizasyonun hedefi, amacı, vizyonu ve misyonu ile uyumlu olmasına dikkat eder. Ayrıca, belirlediği hedeften ekonomideki dalgalanmalar, malzeme temin zorlukları, teknolojik değişim, yeni müşteri ve Pazar talepleri, hukuki yapıda değişikler nedeni ile sapmaması gerektiğini bilir. Konuşmacı bunu yelkenli kaptanının gitmek istediği yere denizin dip yapısı, rüzgar ve akıntı durumu, vs. yüzünden karşılaştığı zorluklar ve yaptığı manevralara rağmen varma arzusunu kaybetmemesine benzetir.
J.Murli, şirketin yalın organizasyon yapısını oluştururken, değer akış haritalarının sağladığı sonuca varılmak için istenen yapı gereği iyileştirme projeleri (kaizen) ile yola çıkılabileceğini ama ilerledikçe bölümlerin yeni kaizenlere girişmeyi adam bağlamak, süre almaları, danışman görüşü ihtiyacı, vb. nedenler ile zorlanacaklarını ve değişimi bir ‘yük’ gibi görebileceklerini hatırlattı. Bu kronolojide kırılma noktasının çalışanın her gün işe geldiğinde ‘Bugün işimi dünden nasıl daha iyi yapabilirim’ saiki ile ‘5 neden’ soruları, balıkkılçığı tablosu kullanması, Deming’in PDCA çevrimi ile sonuçta çözümü bir A3 raporu netliğine indirgemesi olduğu anlatıldı.
İşin yapıldığı alanda çalışanların yukarıdaki aşamaları başarmalarında yöneticilerin ‘görsel araçlara ve kendi gözlemlerine dayalı’ hareketleri çok önemli olduğuna deyinen J.Murli, ‘Görsel Yönetimin’ görmek istediğini görmek için bakmak veya durumu kavramak için birine rapor hazırlatmak olmadığını vurgulamaktadır. Mesela, yöneticinin katıldığı son toplantıda CFO tarafından ‘Geçen ay stoklar arttı. Verimlilikte de ilerleme olmadı’ türünde verdiği bilgiler üzerine imalat sahasına inip çalışanlara ‘Stokları azaltmak ve verimliliği artırmak için ne yapıyorsunuz?’ tarzı sorular sormasının çalışanda ‘Ne verimsizliği? Ben durmaksızın çalışıyorum, daha ne yapayım?’ savunmasına yol açacağını ve gelişimi kilitleyeceği örneği verildi. Bu tür gerilimi önlemek için yöneticinin önce ‘Çocuklar iyi okuyorlar mı? Annen sağlığına kavuştu mu?’ tarzı yumuşak ön yaklaşımının, çalışanın yer aldığı süreci geliştirmeye katkısı olmayacağı ve dikkati dağıtacağı belirtildi.
J.Murli, görsel yönetimde idarecinin kafasında hep üç başlık bulunmasını ve bunlara odaklanmasını öneriyor:

İş alanındaki süreçlere uyumun görselliği (iş standardına uyum, Andon kullanımı, vs.)
Görsel süreç performans göstergelerine uyum (çünkü iş neticeleri, kalite, maliyet, müşteri hizmet beklentileri her zaman yalnız iş standardına uyum ile karşılanamayabilir)
Liderlik standardı işlemlere yöneticinin uyması (yönetici sahaya indiğinde yukarıdaki görsellere bakmıyor ve çalışanla bunlar üzerinde konuşmuyor/konuşamıyor ise yapılanlar önemini çalışan nezdinde kaybeder)

Yukarıdaki başlıklara hatırda kalan örnekler gösteren J.Murli bir tanesini hayvancılıktan diğerini ise finansal kiralama gibi imalat dışı alanlardan seçmiş. Koyunları otlaktan köydeki ağıla güden çoban ve köpeğin işini (koyunları kaybetmeden, emniyetli ve kısa mesafeden hızlı nakletmek) yapmasının belirlenen dar patikanın takibi (iş standardı) yolu ile mi yoksa geniş bir alana dağılıp, sürekli sayım ve kontrol ile mi (standardın dışına çıkarak sürekl katma değeri olmayan düzeltme) daha kolay yaptığını düşünmemiz isteniyor. Diğer örnekte ise finansal kiralama (leasing) ofisinde müracaat dosyalarının değerlendirme sürelerine göre Standard (yeşil kutu), sapma (sarı kutu) ve çok sapma (kırmızı kutu) olarak ayrılarak yöneticinin sapma gösterenler hakkında her daim çalışandan iyileştirme için neye ihtiyacı olduğunu öğrenebilmesi örnek gösterilmiş.
J.Murli, başka şirketlerde görülen ve beğenilen görsel araçların kullanımının her zaman uygun olmayacağına dikkat çekiyor. Her şeyden önce, her şirketin farklı öncelikleri bulunacaktır. ‘Gelecek durum haritasının’ gereklerine varıldığında bile fiziksel olarak operasyonların birbirlerinden uzak alanlarda yer alabileceği için yönetici, iş alanına süreci incelemek için indiğinde belleğinde önceden sıralanmış bir yürüyüş planı ve soru zümresi bulundurmalıdır. Bu plan her zaman tekrar edilmeli ve tüm yöneticiler farklı fasılalar ile aynı plana uymalıdırlar. Yönetici, bu plan üzerinde sürecin kritik dönemeçlerinde yalnız takım liderleri ile değil, dönüşümlü olarak her takım elemanı ile:

Burada ne yapılıyor?
Süreç nedir?
Standarda uyuluyor mu?
İş neticeleri oluşuyor mu?
Bir sonraki iyileştirme nerede yapılacak?

konularını konuşabilmelidir. Böylelikle yönetici, tekrar tekrar kendi standardını oluşturuncaya kadar iş alanında (gemba) çalışan ile iş, işçilik, envanter, ve üretime bakmış olur. Her çalışanın yönetici ile ‘süreç performans göstergeleri’ olan kişisel gelişim, kalite, teslimat, maliyet, sürekli iyileştirme sorularını görüşmeye hazır ve alışık olması yöneticinin başta belirtilen ‘yalın organizasyon yapısını geliştirme’ görevinin parçasıdır. Eğer yönetici bunu başaramamış ise kendi görev sürecini iyileştirmek (kaizen) mecburiyetindedir. İş standardından sapmanın tekrar tekrar gündemde tutulması o süreç için iyileştirmenin bir ‘proje’ haline gelmesine gerek kalmadan ‘günlük iyileştirmelerle’ sağlanmasını mümkün kılar.
J.Murli, yöneticinin görsel araçları yalnız mevcut üretim ve hizmet akışı için kullanmaktan öteye ‘özel projeler’ için de kullanabileceğini bildiriyor. Bu tür projelere örnek olarak da ‘stratejik girişimler’ (mesela, bir dış ülkede büro açmak gibi) ve ‘yeni ürün ve hizmetler’ sayılmakta ve görsel araçların projenin plana göre seyrini ve diğer özelliklerini açıklayabildiği hatırlatılıyor.
Konuşmacı, sunumunu bitirirken yöneticinin yalın organizasyonu kurmakta karşılaştığı tipik engelleri hatırlattı:

Başta işler iyiye gitmeden kötüye gidebilir (müşteri şikayetlerinin görselleştirilmesinin ‘yalın uygulama yüzünden oldu’ yorumuna karşı bu göstergenin görsellik kazanması bile aşamadır).
Herkes değişimi kabul etmeyecektir, katılan kadar katılmayan ve hatta karşı çıkan olacaktır. Yönetici bunlara hazır olacaktır.
‘Bu uygulama burada çalışmaz çünkü …’ diyenler olacaktır.
Herkesin görev tarifi ve işi değişebilir (buna yöneticiler de dahildir, artık ‘sorunları çözen’ yerine ‘organizasyonu sorunları çözmeye hazırlayan ve kaynak sağlayan’ kişi olacaktır).

Webinarın son bölümünde J.Murli sorular aldı. Yöneticinin görsel araçların kullanımını kendi iş standardı yapıncaya kadar ne yol izlemesi gerektiği soruldu. Yanıt olarak, bunu bir değer akış haritası yapar gibi mevcut durumu net olarak değerlendirmesi ve ‘gelecekte olması gereken’ iş tarifi için neleri revize etmesi gerektiğini sıralamasını önerdi. En büyük zorluğun yöneticilerin bulundukları mevkilere geçmişte ‘sorun çözme başarılarına bağlı’ olduğu halde şimdi bunu organizasyona öğreten (koç) rolünü kabullenmeleri olduğunu belirten J.Murli eğitim sistemleri arasındaki farka da değindi. Batı eğitim sisteminin problemlere ‘cevap’ bulmayı ödüllendirdiği halde Japon sisteminin düşünme ve soru sormayı teşvik etmesinin yöneticinin bu yeni görevinin gereği davranışı sergilemek için bir ‘üstada’ (sensei) ihtiyacı olabileceğini belirtti. Son soruda da yalın dönüşümde yöneticinin önce metodu kabul ve öğrenmeyi meyilli olanlarla mı işe başlamasının yoksa itiraz edenleri ikna etmeye çalışmasının mı uygunluğu soruldu. J.Murli itiraz edenler ile baştan uğraşmanın çok zaman ve kaynak harcanmasına yol açacağını, onun için tercih edilmemesini tavsiye etti.
Webinar, LEI’nin San Franciscoda 1-3 Şubat 2011de ‘Görsel Yönetim araçlarının Yöneticinin İş Standardına Entegrasyonu’ çalıştayı ve 8 Mart 2011de Dallasda Zirve öncesi çalıştayda yine J.Murli’nin bir günlük ‘Yöneticinin İş Standardı’ konulu çalıştayını ilanı ile sona erdi. Bu webinarın orijinali internet üzerinden http://www.lean.org/Events/WebinarHome.cfm adresinden izlenebilir.
Derleyen: Ali İ. Yalçın, YDD Yön Krl Üyesi, 25 Aralık 2010