Sayın Yalın Topluluk Üyesi,
Jim: On üç sene önce Lean Enterprise Institute’da kapıları açtığım zaman, dünya genelinde yalın düşünceyi uygulamaya çalışan yöneticilere felsefi liderliğin yanı sıra kullanışlı tavsiyeler sağlamak için kar amacı gütmeyen bir örgüte çok önemli bir ihtiyaç olduğunu düşündüm. Benim fikrim şuydu; gerekli araçları açık bir şekilde yazılı olarak paketlemek, onları çalıştaylar ve seminerlerde öğretmek için yöntemler geliştirmek, fikirleri paylaşmak ve cesaret aşılamak için periyodik konferanslar düzenlemek ve sürekli olarak yeni koşullar için yeni düşüncelerle ilerlemeye devam etmek. Kurulduğundan beri şuna inanıyorum ki, LEI yalın düşüncenin ilerlemesinde çok önemli bir rol oynamıştır.
LEI kurulduğunda, onun bir kişinin bir kaç yıllık bir işi olmadığını ve bir gün bunları devam ettirecek iş arkadaşlarına ihtiyacımız olduğunu da biliyordum. Bu nedenle 1997’nin yazında ilk faaliyetlerimden birisi, o zaman Michigan Üniversitesi’nde Japon Teknoloji Yönetim Programı’nın (Japan Technology Management Program) direktörü olan John Shook’a benim yardımcım olarak LEI’ye katılmasını teklif ettim. Toyota yönetim sisteminin Pasifik’in ötesine transfer edilmesinin yönetilmesine yardım eden Japonya’daki Toyota’da ilk Amerikalı yönetici olarak John, ilerde bir gün benim yerime geçmek için derin bir bilgi ve uygulama tecrübesinin ideal bir kombinasyonuna sahipti.
John, tahmin edebileceğiniz gibi, hayır dedi. Sürdürdüğü başka girişimleri vardı. Fakat LEI’nin, yeni filizlenen Yalın Topluluğa temel yalın kavramları ve faydalı araçları sunmasına yardım etmeyi önerdi. Bu nedenle, John, basit, uygulanabilir bir araç olarak değer akışı haritalamayı tanıtmak için Mike Rother ile birlikte çalışmaya başladı, ki bu kitap, Learning to See (Görmeyi Öğrenmek) kısa zamanda LEI’nin ilk en çok satanlar çalışma kitabı oldu. Yıllar geçtikçe John’un bana katılması teklifimi bir kaç sefer tekrarladım. Ve o, her zaman bunun yerine bir proje önerdi; ki, bunlar arasında en dikkate değer olanı Managing to Learn’de (Öğrenmeyi Yönetmek) A3 prosesinin ve yalın yönetimin fevkalade anlaşılır açıklamasıdır. Yıllar içinde John aynı zamanda, dünya genelindeki Lean Global Network üyelerinin bir çoğunu desteklemek de dahil olmak üzere, sık sık kurslarımızda ve konferanslarımız da da yer aldı.
Yaklaşık bir sene önce, LEI yalın araçların ötesine, yalın yönetime doğru geçmeye başladıktan sonra, LEI’nin yaşamının bir sonraki dönemi için “amacının yeniden tanımlanması”nın zamanı olduğunu fark ettim. LEI’nin, ilk önce amaç gelir, daha sonra amaca ulaşmak için prosesler, ondan sonra amaca ulaşmak için gerekli prosesleri yerine getirecek insanların dahil edilmesi gelir, mantrasını göz önünde bulundurarak bunu kendi başıma yapmaya kalkıştım. Fakat kısa zamanda kendime şu soruyu sorarak durdum: “Neredeyse emeklilik yaşına gelmiş birisi olarak neden gelecek yönümüz hakkında stratejik düşünme prosesini ben yönlendirmeliyim?” Cevap apaçıktı; ben yapmamalıydım. Bunun yerine bu görevi ve LEI’nin yaşamının bir sonraki dönemini yeni bir lidere bırakmam gerekirdi.
Bu nedenle John’a, benim yardımcım olmak yerine benim yerime geçmesini teklif ettim. Ve bu sonunda doğru soru için doğru zamandı. Şubat ayından beri liderlik bayrağını devretmek için çalışıyoruz. Bunu yaparken Toyota Üretim Sistemi’nin mimarı olan Taiichi Ohno’nun düşüncesinden ilham aldık. Ohno sık sık, bir çok katılımcılı değer-yaratma proseslerinde bayrağı aktarmanın kritik bir görev olduğundan bahsederdi. (Ohno’nun “Toyota Production System (Toyota Üretim Sistemi)” adlı kitabında “The Skill of Passing the Baton (Bayrak Aktarma Becerisi)” bölümüne bakın.)
Ohno, bir değer akışı boyunca işin hemen hemen her zaman bir ekip prosesi olduğunu gözlemledi. Hiç bir tek katılımcı bitişe kadar bütün yarışı koşamayacağı için ekip üyeleri arasında elden ele aktarmalar gerekliydi. Ohno şunu fark etti; bayrak yarışlarında (yüzmeden ve önceki yarışçının bir sonraki yarışçı ileriye doğru hareket etmeye başlamadan önce spesifik bir noktaya ulaşması gereken diğer el değiştirme yarışlarından farklı olarak, koşucuların el değiştirme için tanımlı bölgelere sahip olduğu yarışlar) koşucular, her iki koşucunun hızlarını ve dolayısıyla takımın başarısını maksimize ederken bayrağı düşürmekten kaçınmak için bayrağı temiz bir şekilde aktarmak amacıyla bir yöntem geliştirmek zorundadır. Bu nedenle Ohno, çalışanlarına koşuculardan ne öğrenebileceklerini sordu.
Kritik bir fikir “karşılıklı yardımlaşan ekip çalışması” idi. Burada ekip üyeleri birbirini destekler, yarışın bir sonraki aşamasında bekleyen koşucu, mücadele eden bir önceki aşamadaki koşucuya tepki verir ve destek sağlamak ve temiz bir elden ele aktarma yapmak için geri gider. Bir sonraki koşucunun sağlayabildiği yardım, John ile birlikte Kaizen Express’in yazarı olan arkadaşımız Toshiko Narusawa tarafından hazırlanan karikatürlerle aşağıda resmedilmektedir.

Bu fabrika örneğini LEI’nin liderlik durumuna uyarlandığımızda, John bir kaç aydır benim görevlerime artan bir şekilde yardım ediyor, böylece LEI’nin ivmesi korunurken aktarma işlemi temiz olacaktır. Ve, ilerde yol boyunca bazı konular için John’a karşılıklı yardım sağlamaya devam edeceğim.
Henüz dün, LEI yönetim kurulu toplantısında yerlerimizi değiştirdik ve bayrağı aktardık. John, Lean Enterprise Institute’un yeni başkanı ve CEO’sudur, ben ise kıdemli danışman olarak John’un önceki rolünü üstleniyorum. Tabii ki şunu hatırlayın; yalın düşünürler asla emekli olmazlar ve ayrıca unutulup gitmezler de. Onlar sadece, Topluluk’a katkıda bulunmak için yeni yollar aramaya devam ederler.
Bu, seslerin değişmesi zamanı olduğu ve John’un şimdi yolculuğumuzun bir sonraki ayağı için bayrağa sahip olduğu anlamına gelmektedir. Bununla birlikte, bayrağı aktarırken ve John’u doğrudan sizinle konuşması için bırakırken, geçen 13 yıl boyunca aldığım çok büyük cesaret ve yardımlaşma için Yalın Topluluk üyelerine ve bu e-mektupların okuyucularına teşekkür etmek için bana sadece bir kaç saniye izin verin. Birlikte yalın dağın tepesine doğru hayli mesafe kat ettiğimizi düşünüyorum.

John: Kendimi LEI’yi bu bir sonraki aşamasında yönlendirme mücadelesini kabul eder bulunca, biraz şaşırmama rağmen, sevindim ve gurur duydum.
Jim, LEI’yi 13 sene önce kurduğundan beri yalın manzara oldukça değişti. İlk başlardaki, üretim firmalarında basit israf azaltma için kullanılan yalın araçlar üzerindeki önemden sonra, odak, yavaş yavaş altta yatan yönetim prensiplerine, sistemlere ve her hangi bir çeşit örgüte sürdürülebilir başarıyı sağlayan uygulamalara doğru çevrildi. Yönetim, ne olursa olsun, son birkaç yıl içinde LEI’nin bir odağı oldu. İnsanların bir şeyleri nasıl yaptıkları, bireylerin işlerini nasıl yaptıkları, firmaların amaçlarını nasıl başardıkları ile ilgili derin kaygılardan kaynaklanan köklerimizi bırakmayacak olmamıza rağmen odağın devam edeceğini umuyorum.
Fakat, somut öğretilerden daha fazlası, belki Jim’in en büyük katkısı, terimin gerçek anlamıyla, bireylere yeni şeyler deneme cesareti vererek, sayısız bireysel cesaret sağlamasıdır. Veya eski şeyleri farklı yollarda denemek. Cesaret sağlamaktan daha güçlü bir saygı gösterme simgesi olup olmadığını bilmiyorum.
Jim’in cesaretlendirmesi olmasaydı, ben kesinlikle Lean Enterprise Institute’da olmayacaktım. Belki de, Toyota’da öğrendiğim veya meydana çıkardığım bir çok şeyi keşfetmenin yeni yollarını bulmak için yıllar önce Toyota’dan ayrılma cesareti de bulamayacaktım.
Belki söylemeye gerek yok, fakat Jim olmaya çalışmayacağımı vurgulamanın önemli olduğunu hissediyorum. Hiç kimse olamaz, ve ben çalışmayacağım bile. Jim, karmaşık konuları temel elemanlarına ayırma ve problemleri, enerjileri ŞİMDİ ne yapabileceğimiz üzerine odaklandırabilen bir bağlam ve dille yeniden ifade etme yeteneğine sahiptir. Karmaşık problemleri temel elemanlarına ayırmak, çözebileceğimiz problemleri, iyileştirebileceğimiz koşulları, keşfedebileceğimiz ve bir şeyler öğrenebileceğimiz zorlukları belirlemek için çabayı devam ettirmek için elimden geleni yapacağım. Jim ile kıyaslandığında, muhtemelen size daha az ne yapacağınızı söyleyeceğim, ancak daha çok keşfetmek için soru soracağım.
Jim bana bir bayrak veriyor. Fakat, siz –Topluluğumuzun üyeleri – de bizim ekibimizin üyelerisiniz. Bütün işlerde sürdürülebilir yalın dönüşüm problemlerini birlikte çözmeye çalışırken, büyük bir karşılıklı yardımlaşma ekibi – uygulama ve öğrenme Topluluğu olarak birlikte çalışma ve keşfetme ile – olarak birbirimizi destekleyebileceğimizi umuyorum.
Bir sonraki aya kadar.
John Shook
Başkan ve CEO
Lean Enterprise Institute, Inc.
jshook@lean.org