Elektrik tesisatı ürünleri üreten ABD Connecticut eyaletinde yerleşik Wiremold şirketinin Yalın Dönüşümünü anlatan “Daha İyi Düşünme, Daha İyi Sonuçlar”2 adlı kitabın önemli kısımları aşağıda özetlenmiştir. Kitapta, şirkete CEO olarak yeni atanan Art Byrne’nın bu dönüşümü sağlamada gösterdiği kişisel çaba, kendini adama, yükümlük altına girme ve şirket yönetici ve çalışanlarıyla oluşturduğu güven ilişkilerinin dönüşümü nasıl kolaylaştırıldığına dikkat çekmek isterim.
Giriş
Temelde “Yalın”, Taiichi Ohne tarafından geliştirilmiş olan Toyota Üretim Sistemi (TÜS) anlamına gelmektedir. Ne yazık ki, çok az yönetici TÜS’ü toplam bir yönetim sistemi olarak anlamaktadır. TÜS sadece otomobil üretimi ile ilgili değil, onun ötesinde çok daha geniş anlam taşımaktadır.
Yalının şirket çapında tam bir yönetim sistemi olarak kullanımı, şirketin yaptığı her şeye yalını uygulamasını ve dönüşümü başarmak için üst yönetimin yükümlülük altına girmesini gerektirir. Böyle yapmanın stratejik sonuçları vardır. Yöneticiler bu yolculuğa çıkarken, işe en sonunda neleri başarmak istediği fikirler ile başlamalıdırlar:

• Nihai müşteriler için değer yaratma,
• Müşterilerle olan görüşmelerin niteliğini değiştirme,
• Bütün kilit paydaşlarla ilişkileri iyileştirme.

Yalın dönüşümün gerçekleştirilmesine rehberlik etmede “Yalın Düşünme” daha iyi kaynaklardan biri olmakla birlikte “Bu dönüşüm nasıl yapacak?” temel sorusu hala birçoklarının kafasını oyalamaktadır.
Wiremold şirketinin Yalın dönüşümü, üst yönetim ekibi tarafından şirket çapında aynı anda ve hızlı olarak (widespread fast) gerçekleştirildi.
Yalın İş Yönetim Merkezi3 adlı danışmanlık şirketi 2000 yılı başında Wiremold’un Mali ve İdari İşler Başkan Yardımcısı ile birlikte bir “Çalışma İlişkileri” geliştirdi. Yapılan çalıştay mali tedbirleri ve raporlamayı yalın işletme pratikleri ile nasıl uyumlaştırılacağı üzerineydi. Mayıs 2000’de “Yalın İş için Yönetici Sorumluluğu” adlı çalıştay gerçekleştirildi. Aralık 2000’de Yalın İş Yönetim Merkezinden Wiremold için bir yalın dönüşüm vaka incelmesi talep edildi. Üst yönetim ekibi danışmanlık şirketinin önerisini gözden geçirip kabul etti ve şirketin onüç yöneticisi ile bir seri mülakat gerçekleştirildi (Temmuz – Ağustos 2001). Mülakat “Wiremold Üst Yönetim Ekibi” başlığı altında toplandı ve bir kitap haline getirildi. Bu kitabın amacı, Yalın dönüşümün yaygın ve hızlı bir şekilde gerçekleştirilmesi sorumluluğunu ayrıntılı ortaya koymaktı. Odaklanma, sadece imalata değil, genelde yönetim uygulamaları üzerineydi. Wiremold Yalın dönüşümünden alınan kilit bir ders şudur: Yalın İlkeler ve pratikler herhangi bir iş ve her iş süreci için geçerli olup, geniş bir uygulama alanı vardır. Yalın ilkeler ve pratikler, sadece bazı üst yöneticilerin değil, bütün üst yöneticilerin her zaman ve her şey için düşünmesi gereken ilke ve pratiklerdir.
Wiremold’un Yalın dönüşümü gerçekleştirme yolu son derece etkileyicidir:
1. Üst yönetim ekibi genel ilkeleri ve pratikleri içselleştirip bütün fonksiyonları kapsayacak şekilde iş süreçlerine uyguladılar. Yalını, işletme problemlerini çözecek bir grup araçtan ziyade, toplam bir iş çözümü olarak kullandılar.
2. Yalını uygulayan şirketlerin tamamına yakını dört kilit özellikte büyük zorluklarla karşılaşırlar: (i) Yalını bir yönetim sistemi olarak anlama, (ii) CEO’nun yükümlülük altına girmesi ve katılımı, (iii) Yalın’ın tamamen farklı bir liderlik davranışı gerektirdiğini anlama, (iv) Performans ölçümü, özellikle yönetim sorumluluğu (birçok yönetici geleneksel liderlik davranışlarını ve performans ölçümlerini terk edemedi ya da etmek istemedi.)
3. Wiremold CEO’su Yalının bir “imalat şeyi” olmadığını biliyordu. O, yalın ilkelerinin bir zaman esaslı rekabet iş stratejisini başarma araçlarını oluşturduğunu anladı ve O’na göre Yalın pratikleri bütün iş süreçlerine uygulanmalıydı.
4. CEO gerekli yetenekli kişileri şirket içinden edindi. Üst yönetim ekibinin tamamına yakınını tuttu, beraberinde sadece iki yeni personel getirdi. Üst yöneticiler Kaizen’e katıldılar ve bu yöntemi ilk elden öğrendiler. Bu da bir problemin çözümü ya da bir faaliyetin icrasında geleneksel iş pratiklerinin en iyi yol olduğuna ilişkin ortak ön yargının üstesinden gelinmesine yardımcı oldu.
5. Üst yönetim “Niçin?” sorusu soran bir kültür oluşturdu. Bu da iç ve dış paydaşlar arasında bilgi akışını bloke eden örgütsel politikalarla zayıflatılmasından kaçınmaya yardımcı oldu. Kaizen ve şirketin “Davranış Kuralları – Code of Conduct” bunun gerçekleşmesine yardımcı oldu.
6. Mülakat yapılan bütün üst yöneticiler, fonksiyonel sorumluluklarına bakılmaksızın, ayrıntılı Yalın bilgiye sahiptiler. Hepsi çok sayıda iki – üç – beş gün süreli Kaizen’i ya yönetti ya da katıldı.
7. Şirket yöneticileri münferit bir iş sürecini optimize etmediler. Bunun yerine bütün iş sistemini değer akışı yönetim ilkeleri ile tutarlı olarak iyileştirdiler. Bu husus çok önemlidir.
8. Üst yönetim ekibi süreç yükümlülüğü altına girdiler ve yalın pratiklerinin göze çarpan sonuçlar başarmasını sürdürmesi için gerekli disiplini geliştirdiler.
9. Wiremold daha önce paydaş – merkezli yönetim sistemi ile önemli mali ve diğer başarılar sağlamıştı. Şirket kendi konumunu optimize etmek için kilit paydaşlar arasında yıkıcı ödünleşim (trade off) yapmadı. Odaklanma nihai müşteri üzerineydi, fiyata değil. İsrafı önleme nihai müşteri için değer yaratır, bundan bütün paydaşlar yarar sağlar. Bu geleneksel “hissedar değerini maksimize et”4 ilkesine aykırıdır.
10. Üst yönetim ekibi Yalın’nı yöneticiler için bir araçlar demeti olmadığını anladı. “Gerçek Yalın” kapsamlı bir yönetim sistemidir ve iki kilit ilkeyi içinde bulundurur: (i) “Sürekli İyileştirme” ve (ii) “İnsana Saygı”. Buna karşılık, “Sahte Yalın” bunlardan sadece “Sürekli İyileştirmeyi içinde bulundurur.
11. CEO Wiremold’un Yalın dönüşümünde yaşamsal bir rol oynadı. O’nun eli, daha doğrusu, yüreği ve aklı her yerdeydi. Bununla birlikte, tek bir insan “Gerçek Yalın” dönüşümü sağlayamaz. Her çalışan ve her yöneticinin kendini adamış çabasını gerektirir. CEO’ya göre şirketin Yalın dönüşümünü sağlayan Wiremold personeliydi. Yalın sonu gelmez bir yolculuktu.
Değişim İhtiyacı
1900 yılında kurulmuş olan Wiremold uzun bir başarılı geçmişi olan ve hizmet verdiği pazarda lider konumunda olan bir şirketti. Ancak, artan rekabet sonucu daha önce başarılı olan iş stratejileri ve yönetim pratikleri artık etkinliğini yitirmişti. Yönetim takımı şirketin iş yapış şeklini değiştirmek zorunda olduğunu ya da yok olacağının farkına vardı.
4 “Hissedar değerini maksimize et” ilkesi tutarsız mali performansa yol açtığı gibi çalışan, tedarikçi, müşteri ve yatırımcı memnuniyetsizliğine de yol açar
Wiremold’un çeşitli üretim hatları, geleneksel “biriktir – beklet”5 üretim sistemine göre çalışmaktaydı. Şirket, daha esnek rekabetin hüküm sürdüğü pazardaki değişimlere cevap veremiyordu. Bu sorunun üstesinden gelebilmek için;
1. Şirket önce güçlü ve zayıf yönlerini analiz edip performans iyileştirmesi için bir danışman istihdam etti.
2. Şirketin pazar konumunu iyileştirmek için bazı birimleri satıldı, bazı yeni birimler satın alındı, bazı birimleri de yeniden yapılandırıldı.
3. Sonraki adım Toplam Kalite Yönetimini (TYK) denemekti, ancak şirket yöneticileri TKY’nin nasıl uygulanacağını anlamadı.
4. Daha sonra Tam Zamanın (JIT) üretim yöntemi denendi. Ancak şirkette JIT’in nasıl uygulanacağını bilen olmadığı için bu deneme de başarısız oldu. Yöneticiler JIT’i basit bir stok yönetim sistemi olarak görmüşlerdi.
5. Yanlışlıklar Toplam Kalite Sürecinin (TQP) başlatılması ile devam etti. Bu kapsamda Ocak 1990’da adı “Vizyon ve İlkeler” olan bir kitapçık hazırlandı6.
Birlikte ele alındığında vizyon ve işletme ilkeleri, büyük oranda, Wiremold’un uzun dönemdir paydaş – merkezli yönetim pratiklerinin bir tanımını vermektedir.
Bu kitapçık yayınlandıktan kısa bir süre sonra şirket Şubat 1991’de yeni bir CEO arayışına girdi. Bu pozisyon için kilit kriter JIT üretim yöntemi uygulamasında başarı göstermekti. Bu kriteri sağlayan Art Byrne, daha önce, GE ve Danahar şirketlerinde çalışmıştı. Art JIT’i de kapsayan ve adı TÜS olan ve daha sonra da “Yalın” olan genel yönetim sistemini çok iyi çalışmıştı. Art Danahar şirketinde “biriktir ve beklet” işlerin yalın dönüşümüne de yardımcı olmuştu. O’na göre Yalın ilkeleri uygulaması imalat ile sınırlı değildi, herhangi bir işe ve herhangi bir iş sürecine uygulanabilirdi. Aynı ilkeler ve araçlar hizmet sektörü ve destek süreçlerinin de iyileştirilmesine uygulanabilirdi. Özetle TÜS’ün ilkeleri ve pratikleri; (1) Her sürece uygulanır: mühendislik, MIS – yönetim bilgi sistemleri, İnsan Kaynakları, Satış, Pazarlama, Finansa, vb. (2) Her işe uygulanır: imalat ve hizmet; kar amaçlı ve kar amaçsız; özel ve kamu ve hükümet.
Yeni CEO şirket yöneticileri ile yaptığı bir dizi toplantıda önce TÜS ile bazı yanlış kavramların giderilmesini sağladı. Bu yanlış kavramlar şunlardır:

• TÜS sadece imalat içindir, sadece Japonya’da çalışır, sadece otomotiv endüstrisine uygulanır. Yalın sadece yüksek hacimli ortamlarda çalışır.
• Yalın da bir çeşit “Ayın modasıdır”.
• Yalın bir stok azaltma programıdır.
• Yalın işçi çıkarmalarına neden olur.
• Yalının uygulanması pahalıdır.
• Süreç iyileştirme çıktıları azaltır.
• Yalın sadece uzun dönemli sonuçlar verir.
• Yalın yaratıcılığı öldürür.
• İşten çıkarma şirketi yalınlaştırır.
• İmalat hücreleri oluşturmak büyük yatırımları gerektirir.
• Standartlaştırma pratik değildir.
• vb.

Wiremold’un Yeni Stratejisi
Şirket CEO’su yaptığı analiz sonucunda 1991 yılında öne çıkan strateji modellerinden zaman – esaslı (time – based) rekabet (ya da zamana karşı rekabet) stratejisinin Wiremold için uygun olacağına karar verdi. Çünkü bu strateji modeli karlılığı artırmada, satışların artırılmasında, ürün geliştirme süresinin kısaltılmasında, ihtiyaç duyulduğunda şirket satın alınmasında ve küresel pazarlar açısından uygulanabilir strateji modeli olmaktaydı. Bu stratejinin temel inancı dünya çapındaki müşteriler için değer yaratan JIT ürünleri ve hizmetleri olacaktı. Uygulama yöntemi ise JIT ve TÜS ya da benzeri yaklaşım olacaktı.
Bir zaman esaslı rekabet lideri olmak Wiremold’un stratejinin temeli olacaktı. Yönetim Ocak 1993’de stratejiyi aşağıdaki şekilde iyileştirdi.
ABD’de zaman esaslı rakiplerden biri olmak:
1. Temel operasyonları güçlendirerek;

a. Müşteri hizmetlerinde %100 zamanında,

b. Hataları yıllık %50 azaltmak,

c. Üretkenliği yıllık %20 artırmak,

d. Stok devrini 20’ye çıkarmak,

e. Görsel kontrol ve 5C7 tesis etmek.

2. İşi karlı olarak iki katına çıkarmak;

a. Her üç aylık dönemde yeni ürünler sunmak için QFD8 ve benzeri yaklaşımları kullanmak,

b. Seçici satın alamalar araştırmak.

Bu strateji öncelikle açık bir mali hedef ya da maliyet tasarrufu hedefi içermemektedir. Odaklanma negatif maliyet azaltmalara göre değil, pozitif iyileştirmelere yönelikti. Böylece operasyon şirketin performansı için kilit bir unsur olarak görülmektedir. İkinci olarak maliyet, teslimat ve kalite arasında bir ödünleşim (trade-off) bulunmamaktadır. Üçüncü olarak büyüme stratejisi yeni ürün geliştirme ve seçilmiş alanlarda satın almalarla gerçekleştirilecekti. Bu strateji dört tur iyileştirme sonucunda aşağıdaki şekli aldı:
ABD’de zaman esaslı rakiplerden biri olmak:
1. Temel operasyonları sürekli güçlendirerek;

a. Müşteri hizmetlerinde %100 zamanında,

b. Hataları yıllık %50 azaltmak,

c. Üretkenliği her yıl %20 artırmak,

d. Stok devrini 20’ye çıkarmak,

e. %20 kar payı dağıtma,

f. Görsel kontrol ve 5C tesis etmek.

2. İşi her 3 – 5 yılda bir katına çıkarmak;

a. Seçici satın alamalar araştırmak.

b. Her ay yeni ürünler sunmak için QFD ve benzeri yaklaşımları kullanmak.

CEO’nun Şirketi Dönüştürmedeki Başlangıç Planı da aşağıdaki şekilde yapıldı:
1. Kaizen kullanılmak suretiyle sürekli iyileştirme yükümlülüğü;
2. İşgücünde %15 azaltma, daha çok erken emeklilikle kalifiye iş garantisi;
3. Üretimi düzleştirmek ve tek – parça akışa dönüştürmek;
4. Görsel kontrolü başlatmak;
5. MRP9’yi kaldırmak, bunun yerine “çekme” imalat sistemini koymak;
6. Geliştirilmekte olan birçok ürünü durdurmak;
7. Ürün ailesine göre yenden örgütlenmek, böylece, şirkette Kaizen’i uygulamak ve sonuçların sorumluluğunu almak;
9. MRP: Material Resourse Planning (Malzeme Kaynak Planlaması)
8. CEO Ofisi tarafından ödenmek üzere bir Kaizen danışmanlık hizmeti bütçesi oluşturmak.
Yalın işte, şirket amacı (misyonu) üst yöneticiler arasında bir birleştirici ve koordine edici mekanizma hizmeti görür. Bu hem strateji esaslı hem de günlük işlerin yürütülmesine ilişkin kararların uzun yıllar içinde tutarlı olmasını temin eder. Şirket misyonu yönlendirme, uyum ve motivasyon sağlar. Bir moral pusula hizmeti görür, işe bir anlam verir ve coğrafi sınırlar içinde dağılmış şirket birimleri arasında aktarılabilir. Daha önemlisi insanlar (iç paydaşlar, örneğin yöneticiler ve dış paydaşlar) arasındaki çatışmayı10 önler. Amaçsız (misyonsuz) bir iş ya da hissedar değerini maksimize etmek gibi bir odaklanma Yalın dönüşümün tam potansiyelinin gerçekleşmesinde büyük zorluklar olacaktır.
TÜS’ün temeli israfın yok edilmesidir. Yedi tür israfı11 yok etme süreci sürekli iyileştirme olup, Kaizen olarak adlandırılmaktadır. Kaizen değer yaratan iş, değer yaratmayan ancak zorunlu olan iş ve israfı sadece değer yaratan iş gerçekleştirmek amacıyla görünür olarak birbirinden ayırmaktadır. İsrafı önleme müşteri taleplerine zamanında karşılık vermek üzere ürün ve hizmetin kalitesini iyileştirir ve daha iyi çalışma ortamı sağlar.
Art’a (CEO) göre uyumsuz yönetim davranışları bir çeşit israftı ve çalışanların Yalın dönüşüme katılmamaları ile sonuçlanacaktı. Üst yönetim ekibi arasında çelişkilerin doğmasına neden olacaktı. Eğer başarmak istiyorlarsa kendisi ve yöneticileri daha az israfçı bir davranış göstermek zorundaydılar. Üst yöneticilerin Kaizen’e katılımları sürekli iyileştirme ve yaşam – boyu öğrenme ile gerçekten ilgilendiklerini kanıtlayacaktı.
İlk Öncelik
Art’ın ilk önceliği fabrikadaki operasyonel iyileştirmeyi başlatmaktı. İkinci önceliği ise hızlı ürün geliştirme sürecini kullanarak yeni ürünler sunmaktı. Kazien’in üç önemli ilkesi:
1. Süreç ve sonuçlara karşı sadece sonuçlar,
2. Toplam sisteme odaklanmaya karşı fonksiyonel odaklanma,
3. Suçlamayan/eleştirel olmayana karşı suçlayan.
Eleştirel olmamak ve insanlar yerine sürece odaklanmak şu sonuçları doğuracaktır: gerçek sorun ortaya çıkacak, olumsuz suçlamalar azalacak, güven ve iletişim artacak ve çalışanların kabiliyetleri artacak. Şirkette daha önce yaşanmış TKY ve birkaç Kaizen başarısızlığı nedeniyle olumsuz reaksiyonları önlemek için CEO ilk yıllar Kaizen fırsatlarını bizzat kendisi belirledi. İlk Kaizen bir idari süreçti (siparişlerin müşteriden nasıl alındığı, neler yapıldığı, sisteme nasıl girildiği, müşteriye nasıl dönüldüğü üzerineydi.)
İlk Kaizen’i seçme iki açıdan önemlidir: Öncelikle CEO bir erken başarı elde etmek istedi. İkinci olarak, CEO Kaizen konusunda çok ciddi ve buna derinden bağlı olduğu mesajını bütün çalışanlara vermek istiyordu.
Eğitim İcra Etmek
Kaizen aynı anda birden çok hedefi başarmak için tasarlanır. İki kilit hedefi vardır: (i) işi yapanların ve aynı zamanda işe alışık olmayanların değerli fikirlerinden yararlanmak suretiyle üretkenliği iyileştirmek ve (ii) maliyeti azaltmak.
Kaizen’nin çok özel bir set işleme uygun hedefi vardır. Bu hedefleri fonksiyonlar arası ekipler başarır, sınırlı bir zaman (genelde 2 – 3 gün süreli) içinde hedefleri ele geçirmek gerekir. Her bir Kaizen’e bir ya da iki günlük bir eğitimle başlatıldı. Bu eğitimleri bizzat CEO verdi. Bu nedenle herkes yönetimin bu konuda çok ciddi olduğunu anladı. Hedef, israfı yok ederek kesintisiz bir değer yaratma faaliyeti oluşturmaktı.
Ürün Hattı Ekip Liderleri Seçimi
İlk eğitim ve Kaizen öncesi Wirmold’un fonksiyonel yapısı üretim hattı ekibi yapısına değiştirildi. Ekip liderleri şunlara göre değerlendirilecekti: hata azaltma, stok devri, takt zamanı (müşteri talepleri hızına göre çalışma), zamanında teslim, üretkenlik ve görsel kontrol. Liderlerin seçiminde kilit dört kriter şöyleydi: (i) Geçmişte iyi bir iş performansı, (ii) Yüksek enerji seviyesi, (iii) İyi insan ilişkileri ve (iv) Üst ve ast düzey insanlarla birlikte çalışabilme becerisi.
Bu kriterlere uyan 6 – 8 ürün ve destek hattı lideri belirlendi. Bunlardan sadece üçü imalattan gelmekteydi. Diğerleri Pazarlama, Finans, Müşteri Hizmetleri, İnsan Kaynakları ve Üretim Planlama birimlerinden geliyordu.
Kaizen için Fonksiyonlar Arası Ekiplerin Seçimi
Üç farklı Kaizen aynı anda yürütülecekti (ikisi operasyon, biri de ön büroda.) Her bir Kaizen’in belirlenmiş bir lideri ve çalışanlardan da 10 – 12 üyesi olacaktı. Başlangıç Kaizen’e seçilecek üyeler CEO ve doğrudan ona rapor eden üst yöneticiler tarafından seçilecekti. Bu seçim için üç kilit kriter belirlendi: (i) öğrenme ve (ii) yeni şeyleri denemek için istekli olmak ve (iii) çok çalışmak. Birkaç ay sonra, başarılar elde edildikçe, çeşitli alanlara yaygınlaştırılacak ve katılım da yaygınlaştırılacaktı. Başlangıçta belirlenmiş bir kural şuydu: Kaizen katılımı bir jüri görevine benzeyecekti. Bunun anlamı çağrıldıysanız katılacaksınız, hayır demek yok. İlk Kaizen eğitimine bütün başkan yardımcıları katıldı. Her biri fonksiyonları ile ilişkisi olmayan Kaizen’lere atandılar.
Fabrikadaki tipik bir Kaizen ekibi kompozisyonu aşağıdaki şekilde oluşturuldu;
1. Bir üst yönetici,
2. Bir ya da iki mühendis,
3. Sahadan bir ya da üç operatör,
4. Bir takım/avadanlık üreticisi,
5. Bir teknisyen (mekanik),
6. Dengeyi sağlamak üzere diğer destek (mühendislik, satış, finans) birimlerinden çalışanlar.
Ön bürodaki bir Kaizen ekibi kompozisyonu ise şöyle oluşturuldu;
1. Bir üst yönetici,
2. Bir ya da iki mühendis,
3. Çalışma alanından bir ya da üç çalışan,
4. Bir bilgi işlem çalışanı
5. Atölyeden çalışanlar.
İsrafı ortaya çıkarmak için beş ya da altı defa “Niçin?” sorusu sorulur. Kaizen ekibi farklı disiplinlerden üyelerden oluşturulduğu için farklı alanlardan gelen çalışanlar, farklı bakış açıları ile anlamsız cevapları kabullenmeyeceklerinden, durağanlığı görecek ve israfı ortaya çıkarmada daha hızlı olacaktı.
Kaizen’de problemlerin analiz edilmesinde yeni yöntemlerin nasıl kullanılacağına yardımcı olmak üzere bir kolaylaştırıcının kullanılması yararlı olur. Kaizen’in ilk günü sabahı konferans odasında ekipler toplandı. Ekip liderleri bulgularını Sensei (burada CEO) sundular. Sensei12 ekip liderlerinin problemi doğru olarak anladığından emin olmak için sorular sordu ve yorumlarda bulundu. Daha sonra ekip problemin olduğu alana hareket edip, daha önce belirlenmiş probleme düşük maliyetli çözümler uygulamaya başladılar. Kazien’ler sırasında CEO ekipler arasında dolaşarak, problemleri çözmeye değil, bunları nasıl çözeceklerini öğretti.
Fabrikayı Dönüştürmek
1. Fabrikada aynı işi gören benzer tezgahlar bir arada yerleşimine son verilip (bu biriktir – beklet yöntemiydi) ürün ailesi üretimine yönelik hücresel yerleşime geçildi.
2. İsrafı önleyip, teslimat süresini kısaltmak için tek – parça akışı sağlandı. Bu ayrıca, fabrikada kullanılabilecek boş alanlar yarattığından kapasite de arttı.
3. Anormal durumları ve israfı daha kolay ortaya çıkarıp derhal çözüm sağlamak amacıyla basit görsel kontrol sağlandı. Bu amaçla durdurma kordonu, sesli uyarı ve ışıklı uyarı (Andon) kullanıldı.
4. Müşteri taleplerindeki çeşit ve sayısal düzensizliklere zamanında cevap verebilmek için takt zamanı, üretim hızalandırma, model değiştirme süresini azaltma mekanizmaları kullanıldı.
5. Üretim girdilerinin zamanında temini için JIT kavramına ya da “çekme” sistemine dayanan Kanban sistemi uygulandı. Bu sistem hangi parçaya ne miktarda ve ne zaman ihtiyaç olacağını görsel olarak işaret eden bir sistemdir.
6. Müşteri taleplerindeki düzensizlikleri gidermek amacıyla üretimin saatlik, günlük ya da haftalık esaslı olarak üretim çizelgeleri (heijunka kutusu) TÜS’ün iki sütunu olan JIT ve otomatik durdurma (Jidoka) üzerinde yükselir.
7. Fabrikada “parça otelleri” olarak adlandırılan stoklar ortadan kaldırılarak, bu parçalar kullanıldıkları alanlara taşındı.
Tedarikçileri Konsolide Etmek
1990 yılında Wiremold 340 tedarikçi ile çalışıyordu. Öncelikle performansı düşük ve gereksiz kabiliyetli olanlar ayıklandı. İlk kademe (1. Seviye) tedarikçiler “ortak” olarak dikkate alındı. Bu tedarikçiler eğitildi ve Kaizen çalışmalarına davet edildi. Kaizen’e katılmayanlar ayıklandı. Toplam sayı 40’a indirildi. Satın alma birimi üretim planlama ile birleştirildi.
Yönetim İnsanı Nasıl Görmektedir?
Geleneksel yönetim uygulamalarında, insanlar çoğunlukla bir yük olarak ya da azaltılması gereken maliyet olarak görülür. Bu biriktir – beklet yönetim uygulamaları eğitimi almış yöneticilerin karakteristik inancıdır. Çoğu yönetici problemleri çözmek için insanın yerini alacak yeni teknolojiler peşinde koşar. Bu yaklaşım 1980’li yıllarda fabrika otomasyonu sermaye yatırımlarına, 1990’lı yıllarda ise bilgisayar donanımları ve sofistike yazılım yatırımlarına odaklanma şeklindeydi. Biriktir – beklet yönetim sistemi, tasarımı doğası, bütün kaynaklardan13 zorla yüksek pay alır. Yalın liderlerin, iş ortamında insanın değerine yaklaşım çerçevesi tamamen farklıdır. Temel olarak insanı, değerli bir varlık olarak görür, israfı insan değil süreç içerir. İnsanın önemini bilirler ve teknolojinin de anlaşılması gerektiği ve dikkatli seçilmesi gerektiğini bilirler.
Yalın liderlere göre işin amacı sosyo – ekonomik hedefleri başarmaktır. İşi sadece ekonomik bağlamda yönetmek yıkıcı ödünleşime ve dengesiz israfla sonuçlanacaktır. Müşteriler sadece ürünleri ve hizmetleri satın alanlar olarak görülmez, ürünlerin iyileştirilmesi, maliyetin azaltılması, kalitenin iyileştirilmesi için gerekli geri bildirimleri sağlayan bir kaynak olarak görülür. Tedarikçiler nihai müşteri için değer yaratmaya yardımcı olan kaynaklar olarak görülür,
daha düşük fiyat için pazarlık yapılan unsur olarak değil. Çevre istismar etmek için değil, korunması gereken kaynaklar olarak görülür. İş topluma bir katkıda bulunmalıdır.
Yalın liderlere göre iyi tanımlanmış süreçler şirket kar hedeflerini planlama ve maliyetleri kaynağında kontrol etmede kullanılır (hedef maliyet, Kaizen maliyeti, değer mühendisliği). Doğru işletilen Yalın yönetim sistemi hem yüksek disiplinli hem de süreç odaklıdır. Bu da tutarlı sonuçlar verir.
Yalın bir iş iki farklı yolla oluşturulabilir: (i) Yeni bir operasyon (greenfield) tesis ederek ya da (ii) Mevcut işi (brownfield) dönüştürerek.
Yalın’a İnsan Reaksiyonu
Art Byrne’e göre insanların Yalın’a tipik reaksiyonu normal dağılım eğrisine uyar:
1. %5 – 10’luk küçük bir grup değişimi hevesle benimser,
2. %40 – 45’lik büyük bir grup değişimde kendileri için yarar gördüklerinden kısmen benimser,
3. %35 – 40’lık bir diğer grup ikinci grubu gözler ve birçok soru sorar. Bunlar şirketi terk etmek istemedikleri için sonunda destekleyici olurlar.
4. % 5 civarındaki küçük bir grup değişime direnç gösterir ve bunlar sonunda şirketi terk eder.
Kalifiye İş Garantisi
Birçok Yalın dönüşümde, Kaizen’e katılım ve bunun sonucunda üretkenlik artışı işçi çıkarma ile sonuçlanır. Yalın yönetim sistemini doğru anlamayan üst yönetim, fazla insanı nasıl kullanacağını bilmez, durumun sağladığı kısa vadeli kazanç avantajını kullanır. Bu Yalın’ın yanlış kullanımıdır. Art Byrne 1992 yılı başlarında Kaizen uygulaması ile sağlanan üretkenlik iyileşmeleri sonucu işten çıkarma olmayacağını duyurmuştu. Yalın dönüşüm sonucu personel azaltmanın doğru yolu sırası ile şöyledir:
1. Eğer külfeti kaldırılabiliyorsa isteğe bağlı erken emeklilik programı önerme,
2. Eğer gerekiyorsa, hedefi tutturmak için katma değer modeli kullanarak kimlerin ve nerelerden azaltılacağı,
3. Kalifiye iş garantisi önerme14.
Burada eğitim her şeydir. Kalifiye iş garantisi önermeden önce birkaç ay içinde işgücü azaltması tamamlanmalıdır.
Çalışan Davranış Anketi
Çalışanların davranışlarını anlama süreci anket ile gerçekleştirilir. Bu çalışanların gerçekleri gizlememeleri için gereklidir. Bu amaçla Art Byrne üç kilit alanda veri toplamak için 1992 yılı başlarında anket yapmaya başladı: (i) Çalışan – süpervizör ilişkisi, (ii) Çalışan – yönetici ilişkisi, (iii) Çalışanların genel memnuniyeti.
Birkaç ay sonra anket yapılanlarla CEO 6, 8, 10’lu gruplar halinde 45 – 90 dakika süreli yüz yüze görüşmeler yaptı. Tema şuydu: neyi değiştirebiliriz?, neyi daha iyi yapabiliriz? CEO bu görüşmeler sırasında liderlerin iyileştirilmesi gereken alanlarını belirledi. Bu bulgulara bağlı olarak liderlik geliştirme süreci başlatıldı. Liderler ve katılımılar için ikili kariyer merdiveni oluşturuldu. Bu alanda beceri geliştirmek için görev rotasyonu uygulaması yapıldı.
Davranış Kuralları
CEO her çalışanın takip etmesi gereken davranış kuralları oluşturulması çalışması başlattı. Oluşturulacak kural üç kelime ile anlatılamıyorsa söylemeye değmez olarak görüldü. Sonuçta Wiremold Davranış Kuralları15 oluşturuldu. Bu yedi kuraldan herhangi birine aykırı hareket eden çalışan hakkında soruşturma açılacaktı.

Savunma Hattı
Yalın yönetimi uygulayan şirketlerde ekonominin bozulmaya başladığı durumlarda yapılacaklar aşağıdaki sıra üzerinden gerçekleştirilir:
1. Yeni iş almak,
2. Fazla mesaiyi azaltmak,
3. Yarı zamanlı çalışanları azaltmak,
4. Haftalık çalışma süresini azaltmak,
5. İsteğe bağlı erken emeklilik programı uygulamak.
Kar Paylaşımı Planı
Çalışanlara şirketin tamamı ve kendi bölümlerinin performansını yükseltmede yükümlülük altına koyar. Yeni CEO ilk birkaç ay içinde üç çok önemli şey yaptı:
1. Kazien eğitimine katıldı ve kolaylaştırıcılık yaptı,
2. Çalışanlara kalifiye iş garantisi verdi,
3. Kar paylaşım programını sürdürdü ve her çalışanı üç aylık kar paylaşım toplantılarına dahil etti.
Yeni Ürün Geliştirme Süreci
Şirkette Eylül 1991’de 35 yeni ürün geliştirilmekteydi. Süreç geleneksel sıralı süreçti. Geliştirme çevrimi 2 – 4 yıl arasında değişmekteydi. Bu süreçler işin büyümesine yardımcı olmuyordu. Yalın uygulama sonucu süreçler iyileştirildiği için şöyle bir problem ortaya çıktı: çok insan, yetersiz iş.
Aşağıdaki şekilde görüldüğü üzere Kaizen uygulaması sonucu üretken olmayan kapasite (israf) azaltılırken kullanılabilir kapasite artmıştır. Bu kapasite yeni ürün geliştirmede kullanılmak suretiyle şirketin büyümesinin yolu açılmıştır.
ŞEKİL
Satış, Pazarlama, Mühendislik birlikte Yalın ilkeleri uygulayarak yeni ürün geliştirme sürecini kısaltacak, böylece zaman esaslı rekabet stratejisine cevap verilebilecekti. Ayrıca kaynaklar daha az sayıdaki yeni ürüne odaklanacaktı. QFD16 uygulandı. Ürün haritası temel ürünler, hat genişletme ürünleri ve ana müşterilerin ihtiyaçlarını karşılayacak ürünlerin bir kombinasyonu olarak belirlendi.

Müşteri Kim?
Yalın uygulamada bir şirkette insanların ne yaptığının esasını tanımlayan temel ilkeler şunlardır:
1. Değeri belirleme: nihai kullanıcı müşteri perspektifinden,
2. Değer akışını belirleme: değer yaratan faaliyetler,
3. Akış: değeri akıtmak,
4. Çekme: müşterinin talebine karşılık vermek,
5. Mükemmeliyet: sıfır israf.
Birinci soruyu anlamayan bir firma müşterisi olmayan ürün ya da hizmet üretme riski ile karşı karşıya kalır. Bu riski önlemek için QFD yöntemi uygulanır.
Wiremold’un Yalın Dönüşüm Performansı
Şirketin stratejisi zaman içinde revize edilmesine rağmen iki amaç hep aynı kaldı: (i) temel operasyonları güçlendirmek, (ii) her 3 – 5 yılda bir kat büyümek. Her bir stratejik amaç için performans hedefleri ve bunlara ulaşılma derecelerini ölçmek için metrikler geliştirildi. Wiremold şirketinde Yalın uygulama başlamadan önceki yıl verileri 100 kabul edildiğinde, sekiz yıllık Yalın uygulama sonucunda ulaşılan durum aşağıdaki tabloda özetlenmiştir:

Sekiz yıllık uygulama sonucunda satışlar ve brüt kar dört kattan fazla artarken, net kar on kattan fazla artmıştır. Stok devri ise 3,8’den 10,5’a çıkmıştır.
CEO’lar Yalın ile niçin ilgilendi?
1990’lı yıllardan itibaren çeşitli endüstrilerde (daha çok imalatta olmak üzere, son zamanlarda hizmet, kar amaçsız örgütler ve kamuda) birçok CEO Yalın’a artan bir ilgi göstermiştir.
CEO’lar Yalın ile niçin ilgilendi?
Bu konuda önde gelen anlayış maliyetleri düşürmekti. Bu algılayışa sahip tipik bir CEO’nun niçin böyle düşündüğünün arkasında yatan kök nedenin “5 Niçin” ile analizini yapacak olursak;
1. CEO Yalın ile niçin ilgilendi?
Maliyetleri düşürmek için…
2. CEO maliyetleri niçin düşürmek ister?
Rekabeti iyileştirmek için…
3. CEO rekabeti niçin iyileştirmek ister?
Karı artırmak için…
4. CEO karı niçin artırmak ister?
Hisse başına kar payını artırmak için…
5. CEO hisse başına kar payını niçin artırmak ister?
Hisse bedelini artırmak için…
6. CEO hisse bedelini niçin artırmak ister?
Hissedar değerini artırmak için…
7. CEO hissedar değerini niçin artırmak ister?
Çünkü alacağı prim hisse değerine bağlıdır.
Dikkat edilirse Yalın’ın böyle alınmasının nihai müşteri ile bir ilgisi bulunmamaktadır. Bu değer akışını anlamayan üst yönetimin bir karakteristiğidir. Kar, hisse başına kar payı, hisse bedeli çok önemli, fakat bunlar Yalın yönetim pratiklerinin bir sonucudur. Yalın yolculuğa çıkmanın nedeni değildir.
Toyota’nın Yalın iş pratiklerini oluşturma gerekçelerine bakacak olursak;
Toyoda Otomatik Dokuma Şirketi niçin Toyota Otomobil Şirketini oluşturdu? Kişisel zenginlik için mi? Hayır. Bay Toyoda’nın başlangıç motivasyonu özgün bir Japon otomobili yaratmaktı (ve milli refahı artırmaktı.)
Toyota Motor Şirketi niçin TÜS’ü geliştirdi?
Çok daha büyük (GE ve Ford) otomobil şirketleriyle rekabet edebilmek için. Toyota’nın kaynakları kısıtlıydı ve pazarı dardı. O nedenle ithal otomobillerle rekabet edebilmek için, israfı önlemek ve nihai müşteri için bir değer yaratmak suretiyle maliyetleri azaltmaya odaklandı. Bu çabaların bir yan ürünü olarak uzun vadede istikrarlı bir büyüme sağladı ve artan pazar payı elde etti.
Tekrar tipik CEO durumuna dönersek, Yalın’ı kısa vadede maliyet azaltma olarak gören CEO gerçekte şunları görememektedir:
1. Yalın bir kapsamlı yönetim sistemidir,
2. İmalat dışı işte mevcut olan israf,
3. Nihai müşterilerin ve diğer kilit paydaşların varlığı,
4. Değer akışının varlığı,
5. Nihai müşteriler için bir değer yaratmak üzere şirketin bütün birimlerinin birlikte çalışmak zorunda olduklarını,
6. Yalın yönetim sistemini çalıştıracak insanların önemini.
Ayrıca, rekabet operasyon gibi sadece tek bir fonksiyonun iyileştirilmesi ile başarılamaz. Yalının bir girişim ya da program olarak böyle başlatılması “Sahte Yalın” olarak adlandırılır. Bir çok CEO Yalın’ın ilk ilkesi olan “Sürekli İyileştirmeyi” almakta, çoğu onun “İnsana Saygı” ilkesini görmezden gelmektedir. “Gerçek Yalın”ın sağlayacağı potansiyelden yararlanmak için her iki ilke de uygulanmalıdır.
Osman KARADAĞ
1 Endüstri Y. Mühendisi Osman Karadağ (okaradag52@gmail.cm), 30 yılı aşkın süreyle Kamu ve Özel sektörde yöneticilik görevlerinde bulunduktan sonra birikimlerini eğitici ve danışman olarak toplumumuzla paylaşmaktadır. Stratejik planlama, yapılabilirlik çalışması ve proje yönetimi alanlarında çalışan Karadağ, Türkiye’nin ilk profesyonel proje yöneticilerinden biridir.
2 “Daha İyi Düşünme, Daha İyi Sonuçlar” (Better Thinking, Better Results, Case Stdudy and Analysies of An Enterprise-Wide Lean Transformation), Bob Emiliani with David Stec, Lawrence Grasso, and James Stodder, 2007 The Center for Lean Business Management, LLC
3 Center for Şean Business Management, LLC (The CLBM) (www.theclbm.com) gerçek yalını başlatmak için kuruluşlara yönetim danışmanlığı ve yönetici eğitimleri vermektedir.
5 “Biriktir – Beklet” büyük miktarda tamamlanmış ürün stoku oluşturan üretim sistemidir.
6 TQP size tedarikçilerden tam olarak neye ihtiyacınız olduğunu ve müşterilerinizin sizden tam olarak neler talep ettiğini belirleme yeteneği kazanmak için gerekli araçları sağlar.
7 Clear, Categorize, Clean, Consistent, Continuous – Seiri (Sort), Seiton (Straighten), Seiso (Scrub), Seiketsu (Systematize) bir versiyonu.
8 Quality Function Deployment
10 Buna “davranışsal israf” adı verilir, sekizinci israftır.
11 Yedi tür israf: 1. zaman, 2. hareket, 3. stok, 4. süreç, 5. hatalar, 6. nakliye ve 7. fazla üretim
12 “Sensei” danışman anlamındaki bir Japonca terim.
13 Zaman, insan (çalışanlar, müşteriler, tedarikçiler, yatırımcılar), para, fiziki kaynaklar (binalar ve makineler), şirket imajı, toplum ve çevre.
14 Kalifiye iş garantisi çalışanlara, bunların iyileştirme faaliyetlerine katılmaları nedeniyle işlerini kaybetmeyeceklerini söyler. Eğer bu faaliyetler başarılı olursa, şirket büyüyecek ve işçi çıkarmaya gerek kalmayacak. Kalifiye iş garantisi çalışanlara işleri yapmada yeni yolları öğrenme motivasyonu sağlar.
15 1. Başkalarına Saygılı Ol. 2. Gerçeği Söyle. 3. Adil Ol. 4. Yeni Fikirleri Dene. 5. Niçin Diye Sor. 6. Sözünü Tut. 7. Kendi Payına Düşeni Yap.
16 Kökü TKY’de olan QFD ürün geliştirmenin başlangıcında iç ve dış paydaşları entegre sürecidir.