CEO’lar, başarıya ulaşmak için şirketlerinin insan kaynaklarına bağımlı olduklarını biliyorlar. Değeri işletmeler değil insanlar yaratır. Ancak şirketlerin çoğuna perde arkasından bakacak olursanız, insan kaynakları bölüm başkanları (CHRO) ve genel anlamda İK ile mesafeli ve çoğu zaman memnun olmayan CEO’lar görürsünüz. McKinsey ve Conference Board’ın yaptıkları araştırmalar sürekli benzer sonuçlara ulaşıyor: Dünya genelinde CEO’lar beşerî kaynakları büyük bir zorluk olarak görüyorlar ve İnsan Kaynaklarını bir şirketin en önemli fonksiyonları arasında ancak sekizinci ve dokuzuncu sıraya yerleştiriyorlar. Bunun değişmesi gerek.

İnsan Kaynaklarının, şirketlerin finans ayağının son on yıllarda yaptığı sıçramanın aynısını yapması ve CEO’nun gerçek bir ortağı haline gelmesinin zamanıdır. CFO’ların finansal kaynakları arttırarak ve paylaştırarak CEO’lara şirketi yönetmede yardımcı oldukları gibi, CHRO’lar da yetenek yetiştirerek ve atayarak organizasyonun potansiyelini açığa çıkarmalılar. 1980’lerde (“süper CFO” dönemi ve rekabetçi yeniden yapılanmanın başladığı dönem) finansal kaynaklara verilen önceliğin aynısı, beşerî kaynakların yönetimine de verilmek zorundadır.

CEO’lar insan kaynakları başkanlarının idari görevlerle batağa saplandıkları veya işi anlamadıkları konusunda yakınabilirler. Fakat açık konuşmak gerekirse İK’ya gereken önemi vermek ve İK yöneticilerini stratejik ortak olmaktan alıkoyan mesafeleri kapatmak CEO’lara bağlı bir durum. Nihayetinde finansal fonksiyonları basit hesaplamaların ötesine taşıyan CEO’ların kendileriydi. Önceden sadece satıştan ibaret olan pazarlama fonksiyonlarını oluşturmaktan sorumlu olanlar da yine CEO’lardır.

İK’ya gereken önemin verilmesi CHRO’ların iş tanımlarının tamamen yeniden tanımlanmasını gerektiriyor (esas itibarıyla bu liderle yeni bir sözleşme yapmak ve CEO, CFO ve CHRO’dan oluşan G3 olarak adlandırdığımız yeni bir mekanizmayı benimsemek). Bunun sonucunda CFO kadar değer katan bir CHRO’ya sahip olunacak. CHRO’lar daha önceden verilen kararları uygulamak için çağrılan yardımcı bir oyuncu olarak algılanmaktansa, ortak karar almada merkezi bir role sahip olacaklar ve bu rol için uygun şekilde hazırlanacaklardır.

Bu değişim üst düzey İK yöneticilerinin (ve diğer şirketteki diğer liderlerin) kariyerlerinde önemli değişikliklere neden olacak. Bu değişikliklere ek olarak işletmeler, finansal kaynakların yanı sıra beşerî kaynakların daha iyi yönetiliyor olmasından da faydalanacaklar. General Electric, BlackRock, Tata Communications ve Marsh gibi işletmelerinin insan tarafına bağlılıkları üzerine eyleme geçen şirketlerle olan tecrübelerimize dayanarak bunu güvenle söyleyebiliyoruz.

CEO’nun CHRO ile Yeni Sözleşmesi

CFO’nun işi kısmen yatırım topluluğu, yönetim kurulu, dış denetçiler ve düzenleyiciler tarafından tanımlanır. CHRO için ise durum bundan farklıdır; CHRO’nun rolü sadece CEO tarafından belirlenir. CEO, CHRO’nun yapabileceği muazzam katkılar hakkında berrak bir görüşe sahip olmalı ve bu beklentilerini açık, keskin bir şekilde dile getirmelidir. Bunların yazıya dökülmesi CEO ve CHRO’nun uygun eylemler ve istenen çıktılar hakkında ortak bir anlayışa sahip olduklarını temin eder.

İşi yeniden tanımlamaya başlamak için CEO’nun takımıyla ve yönetim kurulu üyeleri ile, özellikle ücret komitesi, fikir alışverişinde bulunması ve mükemmel bir CHRO’dan ne beklediklerini sorması gerekir. Alışılagelmiş İK sorumluluklarını idarenin dışında –çalışanların memnuniyeti, çalışanların bağlılıklarının arttırılması, maaş ve diğer yan faydaların yönetimi- örnek bir CHRO ne yapmalıdır?

Bize göre kritik öneme sahip üç aktivite bulunmakta: sonuçları öngörmek, sorunları teşhis etmek ve işletmeye insan tarafında değer katacak eylemlerin reçetesini hazırlamak. Bunlardan bazıları CHRO’lar için olağan birer özellik olarak görünebilir ancak çoğu CEO’nun hayal kırıklığının sebebi uygulamada bu özelliklere rastlamanın güç olmasıdır.

Sonuçları Öngörmek

CEO’lar ve CFO’lar normalde üç yıllık plan ve bir yıllık bütçe hazırlamaktalar. CHRO’ların insan tarafındaki bilgileri ile işletme hedeflerine ulaşma şansını değerlendirebilmelidir. Örneğin, dış çevrede gerçekleşen ani değişimlere uyum sağlamak için kilit bir grubun veya liderin zamanında değişimler yapması veya takım üyelerinin çabalarını koordine etmesi ihtimali nedir? CHRO’lar buna benzer soruları öne sürmeli ve kendi görüşlerini sunmalıdırlar.

Bir şirketin başarısının büyük ölçüde insanlar ve yaptıkları iş arasındaki uyuma bağlı olduğu göz önünde bulundurulursa bir CHRO, belirli bir işin neye ihtiyaç duyduğunu açıklığa kavuşturarak ve o işi yapan kişinin bu gereklilikleri sağlayıp sağlamadığını gerçekçi bir şekilde değerlendirerek muazzam bir katkıda bulunabilir. Şirketin başarısı için özel öneme sahip işler fazladan dikkate ihtiyaç duyuyor. Birçok İK süreci tüm çalışanlara aynı şekilde yaklaşma eğilimi gösteriyor. Fakat bizim gözlemlerimize göre bir işletmedeki insanların %2’si etkinin %98’ini oluşturuyor. Koçluğun, özellikle bireylerin potansiyellerine erişmelerini engelleyen bir veya iki şeye odaklandığı zaman yardımı dokunabilirken yine de sınırları bulunmakta. Kötü bir uyumun üstesinden hiçbir şey gelemez. Liderlerin yetenekleri ve iş gereksinimleri arasındaki büyük farklar liderin kendisi, patronu, iş arkadaşları ve bağlı elemanlarında sorunlar yaratıyor. Bu nedenle ciddi hasarlar verilmeden (ve iş gereksinimleri değiştikçe) CHRO, davranışlardaki veya yeteneklerdeki farkları belirlemek için inisiyatif almalı. Özellikle %2’lik kesimde.

CHRO, CFO ile birlikte, anahtar performans göstergelerinin, yetenek görevlendirmelerinin ve teşvik bütçelerinin istenen sonuçları elde etmek için doğru ölçüler olup olmadığını belirlemeliler. Eğer gerekirse ikili, yeni ölçüler geliştirmeli. Kolay ölçülebilir olmasından ötürü finansal bilgi performansı, değerlendirmede ve teşvik etmede en yaygın yöntemdir. Fakat CHRO alternatifler önerebilir. İnsanlara şirkete kattıkları değer ölçüsünde, işin önemi ile işi nasıl yaptıkları arasında bir kombinasyona uygun ödeme yapılmalıdır. Finans ve İK nitel ve nicel faktörler kullanarak beklenen değeri tanımlamak için beraber çalışmalılar. Finans ve İK liderlerinin bir iş birimi yöneticisini tartışırken CEO’nun bu tartışmayı dinlediğini ve savaşın en kızgın anında rekabette üstün gelmesi için bu iş birimi yöneticisinin ne yapması gerektiğini daha iyi anladığını hayal edin. Örneğin, dijitalleşmede daha hızlı ilerlemek için yeniden takım oluşturmak mı zorunda veya kaynakları yeniden mi dağıtması gerekir? Başarıyı öngörmek; yöneticinin de baskılar ve fırsatlar karışışında nasıl bir tutum takınacağını, ekonominin kötü gitmesi durumunda ne kadar dayanıklı olabileceğini ve dijitalleşmeye ne kadar hızlı geçebileceğini tartmak anlamına geliyor. Kesin ölçüler duruma özel olarak belirlenecektir.

Başka bir örnek olarak üst düzey bir pazarlama yöneticisinin reklamcılıkta öngörülü veri kullanabilme yeteneği geliştirmesi gerekebilir. CFO ve CHRO, bu yöneticinin veri analizi temelleri konusunda kendini geliştirmemesi ve bu uzmanlığa sahip kişileri işe alma konusunda yavaş davranması durumunda yeni rakiplerin devreye girebileceğinin ve şirkette değer kaybına yol açabileceğinin farkında olmalılar. Ölçüler, pazarlama yöneticisinin bölümünü yeniden yönlendirme konusunda ne kadar hızlı davranacağını yansıtmalıdır. Ölçülerin bir bölümü işe alım planına odaklanmalıdır: pazarlama yöneticisi hangi adımları ne zaman atmalıdır? Bunlar zamanla karşılanması gereken kilometre taşları olacaktır. Ölçülerin diğer bir bölümü de kaynak dağılımına odaklanmalı: yeni insanlar işe alınıp özümsendikten sonra yönetici pazarlama bütçesini yeniden yapılandıracak mı? Bu ödenek gelirleri, marjları, belirlenmiş segmentlerde pazar paylarını veya marka bilinirliğini arttırmaya yardımcı olacak mı? Bu ve benzeri gelişmeler gecikmeli de olsa ölçülebilirler.

CHRO’nun rekabet adına da anlamlı tahminlerde bulunabilmesi gerekir. Tıpkı bir ordu komutanının rakibi hakkında bilgi edindiği gibi CHRO da rakipleri hakkındaki bilgiler ile donatılmalı ve rakip karar vericilerini ve yöneticilerini kendi çalışanları ile karşılaştırmalıdır.  Tahminler rakip şirketlerde gerçekleşen insan kaynakları ile ilişkili değişimlerin (teşvik sistemlerindeki düzenlemeler, cirodaki artış veya işe alınan yeni uzmanlar) olası etkilerini ve bu değişimlerin rakip şirketlerin piyasa hareketleri hakkında belirtebileceği olası yönelmeleri içermeli. Örneğin 2014 yılında Apple tıbbi teknoloji ile ilgili işe alımlara başladı. Bu hamleyi Apple’nin, saatini ya da diğer cihazlarını tıbbi amaçlar doğrultusunda kullanmak için gerçekleştirecekleri güçlü bir atılımın erken uyarı sinyalleri olarak algılayabiliriz. Böyle bir hamlenin sağlık, tıbbi araç üreticileri veya muayenehaneler üzerinde etkileri olabilir. Benzer şekilde rakibin örgütsel yeniden yapılanması ve yeni atamaları, şirketinize daha zorlu bir rekabet yaşatabilir.

Personel avcıları, basın, diğer şirketlerden transfer edilmiş çalışanlar, tedarikçiler veya müşterilerin müşterileri aracılığıyla rakipler hakkında istihbarat toplanabilir. “Pazarlama Genel Müdürü soğuk birisi” veya “Masraf kısıcı biri, bir işi büyütemez” gibi kişisel görüş temelli ifadeler bile yapılacak olan tahminleri daha güçlü kılabilir. Örneğin Apple Motorola’nın teknik ekibini transfer denemelerine başladığında Motorola’nın CHRO’su bu durumu CEO’suna bildirmiş olsaydı Motorola, iPhone’nin çıkışını tahmin edebilirdi.

CHRO yalnızca kurumsal rakiplere değil aynı zamanda pazara giriş yapabilecek şirketler de dahil olmak üzere; birimleri, takımları ve liderleri kendi aralarında karşılaştırmalı ve değerlendirmeli. X şirketinde belli bir yöneticiliğe terfi ettirilen kişi bizim yöneticimizden daha tecrübeli ve yüksek enerjili m? Y şirketindeki kablosuz sensörlerin geliştirilmesinden sorumlu takım bizden daha mı iyi iş birliği yapıyor? Böyle soruların cevapları gelecekte bir gün mali tablolardaki sayılarla su yüzüne çıkacak sonuçların tahminlerine yardımcı olacaktır.

Sorunların Teşhis Etmek

CHRO’lar şirketlerin neden düzgün işlemediklerini veya hedeflerine ulaşamadıklarını tam olarak belirtebilecek konumdalar. CEO’lar böyle analizleri danışmanlara bırakmaktansa CHRO’lardan talep etmeliler.

CHRO’lar, çoğu sorunun insan kaynaklı olmasından ötürü kayıpların nedenlerini araştırırken CEO ve CFO ile çalışmalılar. Ana fikir, belirgin dış faktörlerin (düşen faiz oranları ya da değişen döviz kurları) ötesine bakmak ve sayılarla şirketin sosyal sistemi (insanların bir arada nasıl çalıştığı) arasında bir ilişki kurabilmek. Doğru teşhis doğru çareyi tavsiye eder.

Geçen yıla göre ekonomi yavaşlamışsa ve performansta aksama var ise asıl soru liderin nasıl tepki verdiği olmalı. Farlara yakalanan bir geyik gibi kaldı mı yoksa ofansif bir tutum mu takındı? Rekabete göre şirket dışı değişimler göz önüne alındığında ne kadar hızlı hareket etti? Böyle durumlar CHRO’nun iş için temel uyumsuzluk ile liderlin yanlışı arasındaki kritik ayrımı yapabileceği bir yerdir. Burada da CHRO’nun; liderinin ne kadar dirençli biri olduğu gibi (ki bu bilgi gelecek görevler göz önünde bulundurulduğunda oldukça değerli olacaktır) yeni bilgileri öğrenmesini sağlayacaktır.

Ayrı ayrı liderlere odaklanmak denklemin sadece yarısını oluşturmaktadır. CHRO aynı zamanda sosyal sistemin çeşitli parçalarının nasıl işlediğini teşhis edebilmeli ve darboğaz veya gereksiz sürtüşmeler yaratan durumları sistematik olarak aramalıdır. Bir CEO önemli bir ürün hattının sayılarını gözden geçirirken kârda ve pazar payında üç yıl art arda düşüş olduğunu görmüştür. Mevcut pazar eğilimini ters düz edeceğine güvendikleri tıbbi teşhis ürünü hala pazara sürmeye hazır değildi. CHRO ile konunun üzerine eğilmeye karar verdiklerinde Milwaukee’de bulunan pazarlama takımı ve Fransa’da bulunan Ar-Ge takımının ürün özellikleri hakkında ortak bir karara varamadıklarını keşfettiler. Anlaşmazlığı gidermek adına anında bir takım yüz yüze toplantılar ayarladılar.

CHRO’nun sorunları teşhis etmesi ve masaya yatırmasında büyük fayda var ancak böylesine bir açık sözlülüğe rastlamak genelde mümkün olmuyor. Bilgiyi saklamak, anlaşmazlıkları dile getirmemek fakat eyleme geçmeyi reddetmek ve iş arkadaşlarının kuyusunu kazmak gibi davranışlar çoğu zaman fark edilmiyor. Bazı CEO’lar asları arasındaki çatışmaları ele almaktansa başlarını diğer yöne çevirmeyi tercih ederek enerjiyi boşa akıtıyorlar ve tüm kuruluşun kararsızlaşmasına sebep oluyorlar. Örnek olarak birimler arası iş birliğinin yapılmadığı durumlarda ortaya çıkan sorunları ele alın. Böyle durumlarda; hiçbir harcama kısma, kaynakların yeniden yönlendirme veya öğüt verme kötüye olan gidişatı durdurmayacaktır. Bu nedenle işlevsiz ilişkileri su yüzüne çıkaran CHRO’lar ağırlıklarınca altına değerdirler.

CHRO’lar bir yandan da enerji yaratan çalışanları kollamalı ve onların gelişmesine yardımcı olmadırlar. Sonuç elde etme ile doğrudan sorumlu olsunlar veya olmasınlar böyle insanlar, sorunların kalbine iner, fikirlere farklı açılardan yaklaşır, iş birliğini teşvik eden gayrı resmi bağlar kurar ve genel olarak kuruluşun daha sağlıklı ve üretken olmasını sağlarlar. Grubun değer yaratmasını sağlayan gizli güç onlardır denebilir.

Değer Katmak İçin Eylem Tavsiyesinde Bulunmak

Çevik şirketler sermayeyi fırsatların olduğu yerlere taşımaları gerektiğini ve bütçeleme durağanlığına teslim olmamaları gerektiğini bilirler (“Fonunuz geçen yılın fonu ile aynı olacak, %5 artıp azalabilir”). McKinsey 1600’den fazla şirketin 15 yıllık bir süreç içerisinde sermaye paylaştırma örneklerini incelediğinde daha agresif olanların, o süre zarfında sermayenin %56’sından fazlasını sektörler arasında değiştiren şirketler, %30 daha fazla toplam hissedar dönüşüne sahip olduklarını keşfetti.

Şirketler beşerî sermayeleriyle benzer şekilde esnek olmalılar ve CHRO’lar değeri ortaya çıkaran veya yaratan eylemleri tavsiye etmek için hazırlıklı olmalılar. Bu eylemler birinin gizli yeteneğini fark etmeyi ve o bireyi yüksek potansiyel listesine almayı, yeni bir pazarda büyümeyi tetiklemek için birinin pozisyonunu değiştirmeyi ya da yeni bir teknolojide yetenek geliştirmek adına dışarıdan birini getirmeyi içerebilir. Sermayenin yeniden dağıtımı önem arz etse de şirketlerin ivmelenmesini sağlayan asıl şey, sermayenin yeniden dağılımı ile beraber kişilerin yeniden görevlendirilmesidir.

Günümüzde dış etkilere cevap vermek için algoritma hakimiyeti, dijitalleşme ve ani değişimlere karşı psikolojik rahatlık sağlamak gibi daha önceden ihtiyaç duyulmamış yeteneklere sahip liderlere ihtiyaç duyulabiliyor. Böyle yeteneklere sahip kişiler şirketin alt seviyelerinde saklanıyor olabilir. Bir etki yaratabilmek adına bu kişilerin kariyer basamaklarını sırayla tırmanmalarını beklemektense üç basamak birden atlatılmaları gerekebilir. CHRO’nun gelecekte değer yaratabilecek insanların arayışında olması ve yeteneklerini açığa çıkarmak için yaratıcı yollara başvurması gerekir. CFO’nun rakamlardan çıkarım yapmada ustalık sahibi olması gibi CHRO’nun da insan sarraflığına hâkim olması gerekir.

Dow Kimya, şirketinin geleneksel uzun çevrim Ar-Ge süreçlerinin yanında “kısa çevrim inovasyonlar” yaratmanın en hızlı yolunun milenyumlu girişimcileri istihdam etmek olduğunu fark etti. 30 yaşının altındaki çalışanların oranı 2004 ve 2014 yılları arasında %9’dan %15’e çıktı. Bu yeni yeteneklerden faydalanmak için şirket aynı zamanda kariyer yollarını yeniden düzenleyerek yirmili ve otuzlu yaşlardaki çalışanlarını, büyük işlere daha çabuk dahil etti ve küresel liderlik toplantılarına nispeten erken davet etti.

Ortaya değer çıkarmanın bir başka yolu da bireylerin açıklarını kapamaları ya da kapasitelerini arttırmalarına yardımcı olacak mekanizmalar önermektir. Kişiyi farklı bir işe atamak/işte çalıştırmak, tavsiye alması için bir konsey kurmak veya belirli bir yeteneği gün yüzüne çıkarmak adına birisini görevlendirmek bu mekanizmalardan sadece bir kaçıdır. Örneğin ünlü risk sermayedarı John Doerr kurduğu küçük girişim şirketlerinin teknolojik uzmanlıklarını inşa etmek için devasa çevresini kullanarak o şirketlerin yöneticiler ile Bell Laboratuvarlarındaki bilim insanlarının iletişime geçmesini sağladı. Benzer biçimde CHRO’lar da insanları potansiyellerine ulaşmalarını sağlayabilecek kişilerle buluşturarak çevrelerini daha yararlı şekilde kullanabilirler.

CHRO’lar değer yaratmak veya ortaya çıkarmak için beşerî sermayeyi kullanma yollarını önermeliler.

CHRO’lar daha fazla kâr ve zarar lideri (P&L leaders) geliştirmek ve yetiştirmek için bir şubeyi alt gruplara bölmeyi tavsiye edebilirler. Ulusal birimleri veya büyük bölümleri yönetecek liderleri seçerken, özellikle aranması gereken yetenekler önerebilir. Diğer reçeteler ilişki düzeyi, güven ve iş birliği seviyesi ve kararlılık gibi sosyal yapıyı geliştirmeye yönelik olabilir. Örneğin; CHRO şirket bölümleri ile yıllık yerine aylık toplantılar düzenleyebilir çünkü eylemler arasındaki gecikmeyi düşürmek ve geribildirim sürelerini kısaltmak motivasyonun artmasını ve operasyonların gelişmesini sağlar.

Yapılmaması Gerekenler

Sonuç öngörmek, sorun teşhis etmek ve yarar sağlayacak eylem tavsiyelerinde bulunmak adına yapılması gerekenlerin açıkça belirtilmesinin yanı sıra CHRO’nun sözleşmesi yapmak zorunda olmadıklarını da tanımlamalıdır. Bu tanımlar CHRO’nun işle daha yüksek düzeyden ilgilenmesine yardımcı olmak adına odaklanma ve boş zaman sağlar. Kâr yönetimi de dahil olmak üzere İK’nın rutin ve idari işleri -bazı şirketlerin de yapmaya başladığı gibi- İK’dan alınıp başka bir şekilde yeniden atanabilir. Bu sorumlulukların CFO’ya verilmesi seçeneklerden sadece bir tanesi. Netflix’te geleneksel İK süreçleri ve rutinleri finans fonksiyonu altında düzenlenmiş durumdayken, İK yalnızca yetenek avcılığı ve koçluk görevlerinden sorumludur. Ortaya çıkmasına şahit olduğumuz bir başka model de İK’nın finansını ve BT’nin arka ofis aktivitelerini birleştiren paylaşımlı servis fonksiyonudur. Bu fonksiyonun CFO’ya rapor sunması isteğe bağlıdır.

Maaş bilindiği üzere CHRO’nun görev kapsamına girmektedir ancak, CFO’nun sosyal yapıdaki farkları anlamadaki çektiği zorluklara benzer olarak CHRO’nun da yöneticilerin karşılaştığı belirli sorunları anlaması zor olabilir. Verilen maaşın davranış ve şirketin hızı ve çevikliği üzerindeki etkisinden dolayı en iyi çözüm CEO’yu ve CFO’yu da konuya dahil etmektir. CHRO’nun önderliğinde maaşlar hakkındaki kararlar üçü tarafından, yönetim kurulunun da katılımı (burada kurumsal yatırımcıların giderek artan aktif rolleri de göz önünde bulundurulmalı) ile ortak bir şekilde verilmelidir.

 CHRO’nun Uyumu

Eldeki yeni sözleşmeyle beraber CEO, iş şartnamelerine ne kadar uyumlu olduğu ve üç yıl sonra nerede olması gerektiği konusunda CHRO’yu değerlendirmelidir. Çoğu CHRO insan kaynaklarından yetişip gelmiştir. Kimisi İK dışında alanlarda çalışmış olsa da çoğunun farklı alanlarda tecrübesi yoktur. Korn Ferry’nin araştırması Fortune 100 şirketlerinin CHRO’larından sadece 40 tanesinin İK dışında kayda değer iş tecrübesine sahip olduklarını ortaya koymaktadır. Bu durum şirket performansını geliştirecek eylemlerin öngörülmesinde, teşhisinde ve tavsiyesinde eksikliklere yol açabilir. Ancak daha kapsamlı tartışmalara müdahil olmak CHRO’nun ufkunu açacaktır. CEO’lar, yeni tanımlanmış görevlerinde CHRO’lara başarılı olmaları için bir şans vermeli ve gelişimlerini adım adım değerlendirmelidirler.

CHRO’nun performansını değerlendirmek uzun zamandır sorunlu ve tartışmalı bir konudur. İK liderleri genelde yeni bir süreci belirlenen bütçenin altında kurmak, hedeflenen sayıda insanı doğru yerlerden işe almak ya da çalışan sadakati veya çalışan katılımını arttırmak gibi başarılar ile değerlendirilirler. Yine de bu ve benzeri çabalar değer yaratmak ile doğrudan ilişkili değildir. İnsan Kaynaklarını masraf merkezinden ziyade değer yaratıcı olarak yeniden biçimlendirirken performansın da gelir, kâr marjı, marka tanınmışlığı veya pazar payı ile daha yakından ilişkili çıktılar ile değerlendirilmesi gerekir. Performansın değerlendirildiği çıktılar değer yaratma ile olan ilişkilerinin yakınlığı kadar iyidirler.

CHRO’lar kilit bireyleri bir patrondan diğerine atayarak performansını arttırmakla, koçluk ayarlayarak kritik bir yeteneği geliştirmekle, dışarıdan bir kişiyi işe alıp önemli pozisyona getirmekle, yeni işler veya girişimler yaratmaları için iki üç kişiyi bir araya getirerek toplam geliri arttırmakla, bir bölüm yöneticisini iki yıl içerisindeki zorluklarla başa çıkamayacağı için yeniden görevlendirmekle veya iş birliğine ihtiyaç olan yerde sürtüşmeleri bulup düzeltmekle değer katabilir. Bu eylemler gözlemlenebilir, doğrulanabilir ve şirketin performansı ve sayılar ile yakından ilişkilidir.

Örnek olarak gelecek vaat eden genç bir lider büyük bir şirketin üç bölümüne -tecrübeli bir başkan yardımcısının yerine- atandığında bölümler şaha kalktı. Büyüme odaklı ve dijital anlamda bilgili olan yeni başkan yardımcısı üç bölüm arasındaki imalat ve teknolojik benzerlikler üzerine eğilerek ürün geliştirme süresini neredeyse yarıya düşürdü. Üç yıl içerisinde bölümler rekabeti alt ederek bir numara olmayı başardılar.

G3 Yaratmak

CHRO’yu gerçek bir ortak yapmak için CEO’nun, şirketin başında hem CFO’yu hem de CHRO’yu dahil eden üçlü bir yapı yaratması gerekir. Finansal rakamlar ile onları üreten insanları ilişkilendirebilmek adına böyle bir takımın oluşturulması en iyi yoldur. Böyle bir hareket, organizasyona aynı zamanda İK’ya yeni bir bakış açısıyla yaklaşıldığı ve CHRO’nun katkılarının CFO’nunkilere benzer olacağı sinyallerini verecektir. Bazı şirketler CHRO’yu, sözgelimi teknoloji yöneticisini veya risk yöneticisini içeren, genişletilmiş bir gruba dahil etmek istesyebilirler. Ancak -bizim adlandırdığımız üzere- G3’ün şirketi yönetecek asıl grup olması ve herkesten ayrı toplantı yapması gerekir. Şirketin çalışanları ve yöneticileri, zihinlerini operasyonlara yorarken G3 ileriye ve büyük resme bakarak işin kaderini çizecek ve uygulamadaki herhangi bir sorunu bulup üzerine düşerek şirketin rotadan sapmamasını sağlayacaktır. Organizasyon ve iş sonuçları arasındaki bağlantıları kuran G3’tür.

Marsh’ta, sigorta komisyonculuğu ve risk yönetiminde global bir lider olan CEO Peter Zaffino, CFO’su Courtney Leimkuhler ve CHRO’su Mary Anne Elliott ile sıklıkla birebir görüşmeler gerçekleştiriyor. Nisan 2015’te organizasyon ile istenen iş çıktıları arasındaki ilişkiyi değerlendirmek için bir toplantı düzenledi. G3 toplantıya portföydeki bir işi seçerek ve boş bir sayfaya dikey uzun bir çizgi çekerek başladı. Sayfanın sağ kısmı iş performansına (Leimkuhler’in uzmanlık alanı) sol kısmı ise organizasyon ile alakalı tasarım meselelerine (Elliot’un uzmanlık alanı) ayrılmıştı. “Yolunda gidenler” ve “yolunda gitmeyenler” olmak üzere iki basit konuyu ele almak için de yatay bir çizgi çekilmişti.

CEO’nun CFO ve CHRO ile çekirdek yönetici bir takım kurması gerekir.

“Peter ikiye ikilik tabloyu kendi başına doldurabilirdi fakat bu işi beraber yapmak gerçekten değer kattı.” diye ifade ediyor Elliot. Zaffino: “Toplantı toplamda on beş dakika sürdü. Bu alıştırmayı zahmetine değer bulduk. İşi zaten disiplinli süreçlerle yönetiyoruz. Organizasyonun finansal performansını üç aylık operasyonel değerlendirmeler ile derinlemesine inceliyoruz ve beşerî sermaye kısmına eğilen üç aylık yetenek değerlendirmeleri gerçekleştiriyoruz. Bu nedenle işi yönetimimizi değerlendirmek için başka bir süreç eklemek istemeyeceğimizi düşünebilirsiniz. Fakat bu G3 sürecinin bürokrasiye gerek kalmadan yarattığı objektif gerçekten müthiş.”

Birbirinden bağımsız verileri tek bir çizelgede sentezlemek için yaptıkları ortaklaşa çalışma takıma organizasyonel taraftaki -gelecek dört ila sekiz çeyreklik süreçteki iş performansını öngörecek- maddeleri ayırt etmelerine yardımcı oldu. Bağlantılar doğal bir şekilde ortaya çıkınca ciddi değer yaratılmış oldu. Zaffino: “Bir işin neden belirli bir şekilde işlediğini anlamak için sürekli derinlemesine çalışmalar yapıyoruz. Bu araştırmalarımızı yatay değil dikey olarak gerçekleştiriyoruz, böylece organizasyonel tarafta performansı arttıran bazı öğeler belirlenebiliyor.” Zaffino İK’nın üzerinde çalıştığı yeni satış planının uygulamasından alıntı yaptı. İş sonuçlarının ücretlerle örtüştürebilmek konusundaki endişesini “satış tazminatlarının toplam finansal sonuçlardan kopmamasını sağlamalıyız” şeklinde açıklıyor. “İşe yeniden yatırım yaparak kârlılığı nasıl arttıracağımızı bilmeden üst düzey büyümeyi sürdürmek istemiyoruz.” CHRO ise bu konuyu kendi penceresinden değerlendiriyordu: Bu satış planı, iş performansının “başarılı” olarak değerlendirilmesini sağlayacak doğru davranışları motive ediyor mu?

Bağlantıları görmek, aynı zamanda, en çok nelerin önem arz ettiğini üçlüye göstermiş oldu. Leimkuhler “Daha iyi yapmak istediğimiz her şeyi listelemek basit, ancak nereden başlanacağını bilmek zor. Organizasyonel tarafta iş performansını arttıran şeyleri bildiğinizde öncelik vermeniz gereken konuları belirlemek daha kolay oluyor” şeklinde konuşuyor. Örneğin bölgesel liderlerin geçişlerini yönetmek İK için büyük bir sorundu ve zorluğundan ötürü rafa kaldırılması kolay olabilirdi. Eylemsizliğin, iş performansının ne derece aksattırabileceğini görmek daha sağlam bir aciliyet hissi yarattı.

Elliott “İK dünyasında işi anlamayı ve işe entegre olmayı konuşuyoruz. G3 toplantıları bu bakımdan faydalı birer aktivite oluyor. CEO ve CFO ile konuşurken akademik İK’ya yer kalmıyor. Tüm mesele organizasyonun iş performansını arttırmak için nelerin yapılması gerektiğini anlamak ve bu kilit değişkenleri nasıl sıralanması gerektiğinden ibaret oluyor” şeklinde konuşuyor.

Leimkuhler şu cümleleri dile getiriyor: “Daha küçük bir gruba indirgenmek hakkında söylenmesi gereken bir şey var, bu tartışmayı üst düzey yöneticilerle yapmak -ki Marsh’ta toplamda 10 kişiyiz- gayet hantal olurdu. İş bağlamında büyük resmi görebilmek için gayet elverişli bir yöntem. İlk G3 toplantısının ardından hepimizde, organizasyonun ve işin uyumlu ilerlediği ve işi daha iyi kavradığımızı bilmenin verdiği rahatlık vardı.”

Tata İletişim’in CEO’su Vinod Kumar da gayrı resmi bir G3 mekanizması kullanıyor. Kumarın şirketi büyük uluslararası şirketlere iletişim, bilgi işlem ve altyapı iş birliğinin yanında birçok telefon ve mobil operatör hizmetleri sunmakta. 2012 yılında, tahmin edileceği üzere, yıkıcı teknolojiler nedeniyle fiyatlarda %15 ila 20 arasında düşüş gerçekleşti. Duruma ayak uydurmak adına Tata İletişim’in çok hızlı bir şekilde iş dönüşümü gerçekleştirmesi gerekiyordu. Bu da en azından kısa vadede dışarıdan eleman alarak yeni kritik yetenekler kazanmayı gerektiriyordu (yükselen fiyatlarla güç bela başa çıkabilmek adına bir çaba). Bir şeylerin yapılması gerekiyordu ve Kumar, CFO Sanjay Baweja ve CHRO Aadesh Goyal’i hem finansal hem de yetenek konularını göz önünde bulundurarak gelecek için yol çizmeye atadı.

G3 içindeki sıkı tartışmalar fikir birliğine bağlandı ve Tata İletişim gereksiz veya şirketin yeni doğrultusuyla uyuşmayan rolleri yeniden yapılandırmaya ve işlerini doğru coğrafi konumlara taşımaya karar kıldı. Bu eylemler şirketin personel masraflarının %7 oranında azaltacaktı. Şirket bu tasarrufları gerekli yeni yetenekleri -çoğunlukla yeni işe alımlarla, özellikle satış, pazar ve teknolojide- oluşturmak için kullanacaktı.

G3 daha sonra uzun vadede ortaya çıkacak değişikliklerin üzerine eğilmeye başladı. Tata İletişim 2013 yılının sonlarında üretkenliği sürekli arttırmaya yönelik şirket genelinde bir program yayınladı. İlk hedef, masrafları en az 100 milyon $ düşürmekti fakat arkada yatan gizli amaç yeni kültürün yerleşmesini sağlamaktı. G3, işe çalışanların yarı zamanlı katıldıkları çapraz fonksiyonel takımlar kurmakla başladı. 50 kategoride fikirlerin üzerinde çalışıldığı bu projeye 500’den fazla katılım gerçekleşti ve masraflarda hedeflenenin ötesinde bir düşüş gerçekleşti. Özetle proje büyük bir başarı elde etti ve yeni sonuçlar elde etmeye devam ediyor.

CHRO, CFO ve CEO arasındaki -resmi veya gayrı resmi- diyalog şimdi Tata İletişimde bir yaşam tarzı haline geldi. Zamanla CHRO Goyal’in işe olan hakimiyeti belirginleşince Kumar cesur bir hareket gerçekleştirerek Goyal’e şirketin hızla büyüyen yan kuruluşlarından birinin yönetim sorumluluğunu verdi ve Goyal’i İnovasyon Kurulu’nun (fırsatları tanımlayan ve yeni işlere yatırım veya onları tasarlayan kurul) bir parçası haline getirdi.

Düzenli G3 Toplantıları

G3’ün etkili olabilmesi için CEO’nun üçlü yönetimin düzenli aralıkları buluşmasını sağlama almalı.

Haftalık Nabız Yoklama

CEO, CFO ve CHRO sosyal yapının durumu hakkında içeriden veya dışarıdan aldıkları erken uyarı sinyallerini tartışmak için her hafta bir araya gelmeliler. Her biri olayları farklı açılardan göreceklerdir ve fikirlerin bir havuzda toplaması daha doğru bir resmin çizilmesine yardımcı olacaktır. Aynı ortamda bulunmak durumunda değiller, konferans veya video görüşmeleri yapabilirler, fakat sık sık buluşmak önemli bir konu. Altı haftalık bir sürenin ardından ve disiplinle beraber bu toplantılar 15-20 dakikada tamamlanabilir.

Tartışmanın dengeli olması ve entelektüel dürüstlüğün ve tutarlılığın mutlaklığından emin olmak adına CEO’nun bu toplantıların atmosferini belirlemesi gerekir. Hem CFO’nun hem de CEO’nun güven sağlamak adına politik olarak tarafsız olması gerekir ve CEO’nun adamı olmaya çalışmamalı, hiçbir zaman dürüstlüklerinden ödün vermemeleri gerekmektedir. Konuşmaya ve olanları olduğu gibi söylemeye istekli olmalılar. Zamanla her bir G3 üyesi birbirinin bilişsel durumu hakkında daha fazla anlayışa sahip olacak, tartışmalar daha akıcı bir şekilde gerçekleşecek ve üçü de işin karması hakkında birçok bilgi edinecektir. Ayrıca birbirlerinin önyargılarını düzeltmede daha rahat, insanları okumada daha başarılı olacaklardır ve doğru insanları doğru görevlere getirebileceklerdir.

Aylık Gelecek Planlama

G3’ün gelecek dört ila sekiz çeyreklik süreçleri değerlendirmek için her ay birkaç saat ayırması gerekir. Bunu gerçekleştirirken akıllarında şu soruları bulundurmalarında fayda var: Hedeflerimize ulaşmaya hangi insani sorunlar engel olabilir? Belirli bir kişide veya iş birliğinde bir sorun var mı?  Kıdemli bir takım üyesi rekabetin hangi yönde ilerlediğini göremiyor mu? Bizden ayrılması muhtemel birisi var mı?

Şirketler, geriye dönük, operasyonel değerlendirmeleri en azından üç ayda bir gerçekleştiriyorlar. Buradaki amaç, öngörülü olabilmek ve teşhis koyabilmektir. Çoğu başarısızlığın ve kaçırılan fırsatların insanlarla bağlantılı olduğunu göz önünde bulundurarak geleceğe sadece sayılarla değil, aynı zamanda insan tarafından da bakılmalıdır. Özellikle üst iki kademede organizasyonel sorunlar, enerji kaçakları veya silolar arası anlaşmazlıklar olabilir. Karmaşık organizasyonlarda çatışmalar kaçınılmazdır; G3’ün bunların nerede var olduğunu bilmesi, yeni bir girişimde ilerlemeyi etkileyebileceklerini ve sorumlu liderlerin durumu nasıl idare ettiklerini bilmesi gerekir. Bu meselelerin üzerine düşmek mikro yönetim veya cadı avı değildir. Hem iyi hem de kötü performansın gerçek nedenlerini bulmak ve derhal veya önleyici, önlem alıcı bir şekilde eyleme geçmektir.

Üç yıllık plan yapmak

Şirketin üç yıl içerisinde nerede olması gerektiğini planlamak ve hangi yeni projeleri desteklemeye veya sermayenin nereye yatırılması gerektiğine karar vermek yaygın bir uygulamadır. Bu süreçte insanlarla alakalı şu sorular sıklıkla göz ardı edilmektedir: Hedeflerimize ulaşmak için doğru yeteneklere, eğitime ve mizaca sahip çalışanlarımız olacak mı? Çalışanlarımız değişen koşullara uyum sağlayabilecek esnekliğe sahip mi? Çoğu stratejik planlamada, organizasyonun veya rakiplerin kritik oyuncuları hakkında hiçbir değerlendirme bulunmaz.

İnsanlar hakkındaki tartışmalar strateji hakkındaki tartışmalardan önce gelmelidir (Bu General Electric’in ün saldığı bir uygulamadır). Çalışanların yetenekleri nelerdir, hangi yardımlara ihtiyaç duyabilirler ve alanlarında en başarılı olanlar onlar mı? Bir şirketin CEO’su ve CHRO’su üst düzeyde açılan bir pozisyon için üç tanesi şirket içerisinden iki tanesi dışından olmak üzere beş adayın olması gerektiğine karar verdiler. Yetenek her zaman geniş bağlamda değerlendirilmelidir. Sizin veya rakiplerinizin rekabetçiliğini etkileyebilecek herhangi bir bilginin yanında kimlerin sivrildiğini, göz ardı edildiğini veya caydırıldığını değerlendirin.

Yeni İK Liderlik Kanalları

Kimi CEO’lar İK liderlerinin işle alakalı yargıları ve insanlar hakkındaki sezgilerine olan güvensizliklerinden ötürü CHRO’larını yükseltmek için çekingen davranıyor olabilirler. İK yöneticilerinin işe alma, işten atma, bordrolar, haklar vb. konuların dışında tartışmaya hazır olmadıkları konusunda bir korku var. Bu kuşkularla CHRO’ya öğrenebilmesi için zengin fırsatlar tanınarak doğrudan yüzleşilmelidir. G3 toplantıları ile iş kısmını onlara daha açık seçik hale getirin ve biraz koçluk desteği verin. Bilgi veya yetenek eksikliğinin devam etmesi durumunda bunları nasıl giderebileceğini CHRO’ya sorun. Kimi CHRO’lar fırsatı değerlendirecektir. Diğerleri ise yeterli olmayacaktır, bu durumda uygun yedeklerin değerlendirilmesi önceliklendirilmelidir (Aynı mesele ile 80’li yıllarda muhasebe kademelerinden uygun CFO tiplerini bulmada da karşılaşılmıştır).

İK liderleri için iş hakkında bilgi sağlayacak ve iş liderleri için insanlar hakkında bilgi sağlayacak yeni kariyer yolları geliştirmek kalıcı bir çözüm olabilir. İster İK isterse başka bir alandan olsun her giriş seviyesi liderin insanları yargılamada, işe almada ve insanlara koçluk yapmada titiz bir eğitim alması gerekir. Kariyerlerine İK liderliği ile başlayanların ise iş analizinin yanı sıra McKinsey’in yeni çalışanları için ne yetkinlikleri istediği konusuna benzer sıkı bir eğitim almalılar. Fonksiyonel İK silosunda düz bir liderlik terfi anlayışı olmamalı. Hevesli CHRO’ların kişileri ve bütçeleri yönetmeleri gereken işlere talip olmalılar.

Tepedeki pozisyonları hedef alan tüm liderler İK ve şirketin geri kalan alanları arasında gidip gelmeliler. Şirketin en üst üç kademesindeki insanlar için başarılı bir İK lideri olarak çalışmış olmayı bir ön koşul haline getirirseniz bu durumun kısa sürede bir yetenek mıknatısı haline geleceğini göreceksiniz. Bunun yalnızca terfi almak için yapılmadığına emin olun. İnsanlarla alakalı olan kısımda sezgilere sahip olmayanların üst düzey pozisyonlarda uzun süre başarılı olmaları pek mümkün görünmüyor.

Yeni İK’ya Geçiş

İnsanların sürdürülebilir rekabetçi farklılaştırmada nihai kaynak olduğu fikrini benimseyen CEO’ların İK fonksiyonunun canlandırılmasını ve yükseltilmesini ciddiye almaları gerekir. CFO’yu ve CHRO’yu birbirine kenetleyen bir mekanizma yaratmak işin gelişmesini sağlayacak ve CEO’nun kişisel yeteneklerini geliştirecektir. Bu bir gecede meydana gelmeyecektir, bu büyüklükte bir geçişi gerçekleştirmek için bize göre en az üç yıllık bir süreç gerekli. CHRO’dan ve İK’dan istenen yeni beklentileri belirlemek başlamak adına güzel bir yer. Bunu işi ve insan sezgisini harmanlamak için yollar yaratmak takip etmeli. Fakat bunlardan hiçbirisi, CEO bu meydan okumayı kabul etmeden, üç yıllık bir adama gerçekleştirmeden ve uygulamaya başlamadan gerçekleşmeyecektir.

Kaynak

Yazarlar

Ram Charan

Dominic Barton

Dennis Carey

Çeviri

Mehmet Talha Kurt

Araştırma Görevlisi

Yalın Enstitü