Frederick Taylor 1880’li yıllarda üretim işlerinde verimliliği arttırmayı hedefleyen çalışmalar yaptı. 1920’li yıllarda Shewhart üretimde kaliteyi arttırdı. 1930’lu yıllarda Henry Ford seri üretim sistemini olgunlaştırdı. 1950’lerde Edwards Deming üretimde kalite bakış açısını ve yönetim anlayışını Japonya’da yaydı. Bugün üretim çok daha verimli ve kaliteli hale geldi. Toyota Üretim Sistemi üretim kavramını oldukça mükemmel bir hale getirdi. Üretimi iyileştiren şirketler inovasyon ve marka kavramlarına odaklandılar.
Ancak iş dünyasının diğer yarısı olan beyaz yakalı çalışanların (bilgi, satış ve hizmet çalışanları) işlerini daha verimli yapması henüz şirketlerin ilgisini çekmedi. Bu alanda şirketleri büyük fırsatlar beklemektedir.
İşi Anlamak
Yalın Düşünce, çalışanların yaptığı “iş”le ilgilidir, “iş”i anlamaya ve israflarından ayıklamaya çalışır. Bahsi geçen iş müşterinin ihtiyacını karşılamak için değer katan iştir; yapıldığı zaman ürün ve hizmetin hazırlanmasına, müşteriye sunumuna katkıda bulunur. Yapılan her iş, şirketin “amacı”na hizmet etmelidir.
Beyin ve kol gücünün ötesinde çalışanın kalbini kazanabilmenin yolu yaptığı işin manalı olduğuna inanmasıyla olur. Aksi halde şirket ile çalışanın bağı yalnızca maaş kadar emek ilişkisine dönebilir. Buna da saygılıyız ancak kastımız bunun ötesindedir.
Her gün çalışanlar şirketine gelir ve bir iş yapar; resepsiyon masasında, muhasebe kayıtları üzerinde, ameliyat masasında, montaj hattında, tarlada, inşaat sahasında ya da yönetim kademesinde ofislerde.
Şirkette her çalışanın işine dört elle sarılması için “amaç” konusunda bir mutabakat olmalı ve “Neden buradayız?”, “Neyi başarmaya çalışıyoruz?”, “Görevimiz ne?” ve “Hangi problemi çözmeye çalışıyoruz?” sorularını cevaplamalıyız. Bu soruların cevabını çalışanlarla birlikte netleştirmek insana saygı ve işe verilen değerin göstergesi olmaktadır; liderlerin asli görevleri arasındadır. Çalışanın işini keyifle yapması için ihtiyacı olan diğer iki unsur inisiyatif kullanabilmek ve gelişmektir.
Peki o zaman “iş” nedir, işe nasıl özen gösterir, işi nasıl geliştiririz?
Şirketlerde yapılan işlerin detayına yeterince girilmediğini görüyoruz. Çoğunlukla işi yapan çalışan bile kendisi vaktiyle işi nasıl devraldıysa aynı şekilde devam ettirmektedir. Oysa işimizi iyileştirmezsek rutin tempo çoğu zaman enerjimizi yok edebilir. Lidere düşen görev ekibinin işlerini anlamaya çalışmak ve çalışana işini iyileştirmesi, daha verimli hale getirmesi için gereken metodu öğretmek olmalıdır. Şirketlerde yaptığımız işlerle ürün ve hizmeti yapmadan önce çalışanı hazırlamalıyız. İşlerimizi detaylı olarak analiz edip müşteriye göre tasarladıkça başarımızı arttırıp daha verimli olabiliriz.
İşi Tanımlamak
Hedefimiz müşteri için değeri belirleyip bu değeri ona ulaştırarak bir problemini çözmek olmalıdır. Şirketteki işlere bu gözle bakmak ve buna göre tanımlamak, çalışan katılımının ve başarının anahtarı olarak duruyor.
İşi öyle tanımlamalıyız ki, o işi yapan herkes her seferinde en iyi sonucu elde edebilmeli, bir problem ortaya çıktığında bunu farkedip o an için çözmeli, ardından bir daha ki sefere aynı problemin tekrarını engelleyecek öneriler getirmeli, bu önerilerden en uygun olanı ile iyileştirme deneyini yapabilmelidir. Çalışan bilmelidir ki bir problemi çözdüğünde bir yenisi daha ortaya çıkacaktır. Görünen problem kalmadığında bu sefer “problem çıkarmak” yani hedefleri yükselterek yine iyileştirmeye devam etmek doğrusudur.
Çalışanlar, ürün ve hizmetin geliştirildiği gibi geliştirilmelidir.
Verimlilik
İşi yeniden tasarlamadan önce üzerinde durmamız gereken konu bu işin yapılmasının gerçekten gerekli olup olmadığını, müşteri için değer katıp katmadığını anlamaktır (Doğru işi yapmak). Bu gözle bakınca bazen işi tümüyle ortadan kaldırmak fırsatı ortaya çıkabilir. Yıllardır analiz edilmemiş iş modelleri ve süreçler bu tür verimsizliği gizlemiş olabilir.
İş gerekliyse ve doğru tanımladıysak, bu sefer iş dışındaki diğer unsurları ayıklayabiliriz.
Bir hastanede yönetim hemşire sayısının yetersiz olduğundan bahsediyordu. Oysa baktığımızda hemşirelere asıl işlerinin dışında ofis ve evrak işleri yaptırılmaktaydı ve hemşireler bundan rahatsız idi. Öte yandan hemşireler maaşlarından şikayet ederken hastane yöneticileri de onların yaptıkları işe göre fazla maaş aldıklarını düşünmekteydi. Eğer ofis, evrak ve takip işlerini yaptıracak başka bir çalışan belirlersek ve hemşireleri asli işleri olan hasta bakımına yönlendirebilirsek şunları başarabiliriz: verimlilik ve müşteri memnuniyetini arttırmak, hemşireleri daha huzurlu çalıştırmak. Ayrıca hemşirelerin asli işlerinin detayına girildiğinde çeşitli iyileştirme fırsatları da yakalanabilir.
Aynı şekilde üniversitelerde öğretim üyelerinin, satış ekiplerinin, mühendislerin asli işlerini yapmak yerine uzun raporlar hazırlayarak, bilgisayar başında form doldurarak ya da kendileri için amaçsız toplantılarda zaman kaybettiklerine şahit oluyoruz.
Bu durum iş çeşitliliği olarak düşünülmemelidir; aksine “asıl iş”in etkisini azaltmak ve odağı kaybetmek hatasına düşülmektedir.
Her iş en üst seviyede konsantrasyon gerektirir. İşi yapan çalışanın dikkatini başka yere çekmemek doğrusudur. Verimliliği düşüren etkenlerden birinin bu olduğunu söyleyebiliriz.
Verimlilik Arttırmak için Öneriler :
İşi tanımlamak, işi yaparken asli işe odaklanmak, işe konsantrasyonu kaybetmemek, performans kriterlerini tanımlamak ve ölçmek (“kalite”, “kalite ve miktar”, “miktar” kriterlerine göre), işi yapanlarla işbirliği yaparak (takım) verimliliği arttırmak.
Ayrıca öğrenmeli, öğrendiğimizi uygulamalı ve başarılı sonuçlarımızı diğerlerine öğretip anlatmalıyız.
Şirket aynı zamanda bir öğrenme ve öğretme yeri olabilir.
Şimdi Ne Yapalım:
Bu konular ilginizi çektiyse ofislerdeki tüm beyaz yakalı bilgi işçileri için aşağıdaki eğitimlerle başlamalarını ve “iş”lerini dikkatle incelemelelerini öneriyorum.
Değer Akışı ve Süreç Haritalama, Bilimsel Metotla Problem Çözme, Standart İş, A3, 5S
İnanın önünüzde çok fırsat var. Doğru metotla iyileştirmeye başlarsanız, siz geliştiğinizi, şirketiniz artan kârlılığı hissedecek ve müşteriniz daha çok mutlu olacak.
Hakan Akgül
Yalın Enstitü, YK Üyesi
 
Faydalanılan kaynaklar: Work; John Shook, The New Productivity Challenge, HBR, 1991; Peter Drucker