Durgunluk, Yalın için iyi bir zamanlamadır. Örgütler ya Yalın’ı erteleyebilir ve geleneksel maliyet azaltma yoluna başvurabilirler ya da Yalın ile ilerlemelerini hızlandırabilir ve büyük ölçüde arttırabilirler. Birincinin gidişatından şüpheliyim. Fakat ikinci gruptakiler hayatta kalmak ve gelecek başarısı için altyapıları kurmak için iyi bir şansa sahip olurlar. Kaybedecek zaman ve mazeretler için daha fazla zaman yok! Bu nedenle bu önemli anı nasıl en iyi şekilde kullanmalıyız? Bu durgunluğu sizin avantajınıza çevimek için benim beş adımlık faaliyet planım aşağıda yer almaktadır.
İlk önce çözmeye çalıştığınız iş problemlerini doğru bir şekilde en üstte tanımlayın. Bu durumda iş problemleri, hayatta kalmak için performans farklarını kapatmak ve zorlayıcı zamanlarda rakiplerden pazar payı almak ile ilgilidir. Bu farklar şimdi daha önce olduklarından kesinlikle daha büyüktür. Geçenlerde büyük bir uluslararası şirketin CEO’suna şirketinin neden Yalın’a gitmek istediğini sordum. Bana, artan girdi fiyatları ve sıkışan marjinlerle ilgili çok genel bir cevap verdi. Yine de Yalın’ın potansiyeli en iyi spesifik değer akışları ile ilişkili anlaşılabilir.
Bu nedenle müşteri için değer yaratan ana değer akışlarınız nelerdir ve onların akmasını mümkün kılan anahtar destek değer akışlarınız nelerdir? Başka yerlerin örneklerinden performanslarını önemli ölçüde iyileştirmek için potansiyel nedir – yeni ürünleri pazara yarı zamanında sunmak, mevcut ekipman ile ve ilave sermaye olmadan %30 daha fazla üretmek, her bir teslimatı hiç fatura hatası olmadan zamanında ve tam olarak karşılamak, müşteri şikayetlerine haftalardan ziyade saatler içinde cevap vermek, hastanede kalma süresini yarı yarıya azaltmak, tedarik zincirini 200 günden 20 güne sıkıştırmak, destek hizmetlerde ödemelerin ve onayların çabasını ve hataları %80 azaltmak, IT sistemlerindeki değişiklikleri birkaç aydan ziyade birkaç günde yapmak, vb.? Hangi müşterileriniz ve tedarikçilerinizle hangi değer akışlarınızda ne tür iyileştirmeler performans farklarınızın kapatılmasında en büyük katkıyı sağlayacaktır? Hayati önem taşıyan birkaç projeniz nelerdir – her şeyi yapamazsınız?
İkinci olarak bu değer akışı projelerinizin her birisi için güçlü değer akışı yöneticilerine baştan-sona sorumluluk verin. Onların rolü, değer akışları için yapılması gereken doğru şeyler ile ilgili akışta yer alan bütün fonksiyonlar ve departmanlarla (kendi kaynakları üzerinde yetkiye sahip kişiler) anlaşma sağlamaktır. Onlar ayrıca bütün Yalın görsel proje yönetim araçlarını kullanarak uygulamayı koordine ederler ve fonksiyonel ve değer akış hedefleri arasındaki çelişkileri yüzeye çıkarırlar.
Üçüncü olarak bütün fonksiyonlar arası projeleri başlatmak, onları koordine etmek, ilerlemeleri gözden geçirmek ve çelişen gündemleri çözmek için anahtar fonksiyon yöneticilerinden ve değer akışı proje liderlerinden bir Yalın Komisyon (Toyota’nın Kalite ve Maliyet Komisyonları gibi) kurun. Onların ayrıca bu değer akış projelerini desteklemek için Yalın uzmanlar geliştirme ve projelerin intranet veri tabanı, çalıştaylar ve grup üyeleri aracılığı ile Yalın bilgiyi yayma sorumlulukları da olmalıdır.
Dördüncüsü, kutunun dışından düşünmesi için yüksek potansiyelli bir grup oluşturarak gelecek için şimdiden hazırlanın ve Yalın’ı kullanarak mevcut durumda imkansızı mümkün hale getirin. Bu, müşterinin ürün ve hizmeti kullanımı açısından düşünmek ve pazara alternatif yollar geliştirmek demektir. Bu aynı zamanda ürün veya servisin tasarımını, onun yapılması için doğru-boyutlu aletleri, onu yanyana dizilmiş tedarik tabanı ile doğru yerde çalıştırmak için doğru IT sistemlerini zorlamak demektir.
Beşinci olarak, A3 Planlama kullanarak yapılması gereken doğru işlerin nasıl görüleceğini herkese öğretmek için bu değer akışı projelerini kullanın. Bu aynı zamanda hat yöneticilerine ilerlemeyi gerçek zamanlı izlemek ve problemlere hızlı cevap verebilmek için Görsel Yönetim’i nasıl kullanacaklarını öğretmek için de büyük bir fırsattır. İlave olarak, bu, çalışanlarının problem analiz etme ve çözme yeteneklerini geliştirmelerini – A3 düşünme kullanarak – sağlamada hat yöneticileri için büyük bir fırsattır. Bu, onlara yardım etmek için ne yapacaklarını söylemekten ziyade doğru soruları sormak demektir!
Bu adımların hiç birisi kolay değildir, fakat hepsi işin karşı karşıya olduğu en önemli problemleri çözmeye odaklıdırlar ve aynı zamanda bu performansı geleceğe doğru devam ettirmek ve önemli ölçüde iyileştirmek için yetenekleri de geliştirirler.
Saygılarımla,
Daniel T. Jones