Blog

Art’a sorun: Kazancımızı artırmak için neden bilançomuza odaklanmalıyız?

Art’a sorun: Kazancımızı artırmak için neden bilancomuza odaklanmalıyız?
Strateji

Art’a sorun: Kazancımızı artırmak için neden bilançomuza odaklanmalıyız?

Kitle üretim yapan bir geleneksel iş yöneticisine bu tavsiye biraz gülünç gelebilir – ve hiçbir anlam ifade etmez. Geleneksel iş liderleri bilanço ile şirket kazancının hiç ilgisi olmadığına, onun içinde bulunduğu iş veya sanayi koluna dayandığına ve niceliksel olarak değiştirilemeyeceğine inanırlar. Onlar, kazancın satışları artırıp maliyetleri düşürerek büyüyeceğine ve bunu başarabildikleri takdirde bilançonun da kendiliğinden iyi sonuçlanacağına inanırlar.

Yalın düşünen liderler ise (diğer pek çok konuda olduğu gibi) meseleyi tamamen farklı bir perspektifte görürler. Onlar, satışları artırmak ve maliyeti düşürmenin kazancı artıracağını kabul etmekle beraber bunu başarmanın en iyi yolunun bilançoya odaklanmaktan geçtiğini bilirler.

İşin mantığı bütün süreçlerden israfın arındırılması ile müşteriye daha fazla değer sunulabileceği yalın prensibinden gelir. İsraf her süreç de olabileceği ve bulunabileceği için biriken toplamının en belirgin göründüğü yer bilançodur ve burada uykuya yatar. Bu formülü anladığınız zaman kazancı artırmak için bilançoya odaklanacaksınız.

Yalın düşünceden kaynaklanan pek çok stratejiyi iki anahtar ölçüt yürütür:

  1. Müşteri Hizmeti
  2. Stok devir hızı (*)

Her iki ölçüt, gelirin artması için satışların artması ve maliyetlerin düşürülmesi düşüncesini destekler. Fakat, %100 tam vaktinde müşteri hizmeti olan şirket, %95 ile 96 arası müşteri hizmeti verebilen diğer şirketten zaman içinde pazar hissesi koparır. Yalın uygulayıcının, bu kritik hedefe ulaşmak için, verdiği her kararda birinci önceliği herkesi müşteriye daha fazla değer sunmaya teşvik etmektir.

Benzer şekilde, daha yüksek stok devir hızı olan şirket daha düşük devir hızı olan rakibine göre daha iyi müşteri hizmetini daha düşük maliyetle vereceği için pazar hissesi kazanır. Böylece, stoklar bir bilanço kalemi olmasına rağmen yalın düşünen lider onları gelir artırıcı bir anahtar olarak görür. Neden? Geleneksel bir iş lideri şirketin daha iyi müşteri hizmeti vermesini sağlayan stokları vazgeçilemez bir külfet olarak görür çünkü ‘Boş ambardan ne satabilirsin?’ diye düşünür. Buna karşılık yalın düşünen liderler Taiichi Ono’nun yedi israf listesinde bir numara olan stoku ‘bütün kötülüklerin kökü’ olarak görür. Onlar, fazla stok bulundurmanın diğer bütün israfları örttüğünü ve yaratılan ‘ne olur ne olmaz’ ortamının ‘tam zamanında’ düşüncenin tam tersi olduğunu anlamışlardır.

Stok Yönetimi

Bunu iki şirketin stok devir hızlarını karşılaştırarak açalım. A şirketi envanterini 3 defa çeviriyor ve B şirketi envanterini 20 defa döndürüyor.  Hangisinin maliyetleri daha düşüktür? Teslim süresi daha kısadır? Kalitesi daha iyidir? Müşteri hizmeti nasıldır? Bunlar aldatmacalı sorular olmamakla birlikte, geleneksel yönetici doğru cevabı bulmakta zorlanır. Çünkü envanterin 3 defa çevriminden memnundurlar ve onu 20 defa çevirme fikrini o kadar uçuk kabul ederler ki dikkate bile almazlar.

Stokları azaltarak 3 defa yerine 20 defa çevirmek için değişmesi gereken herşeyi anladığınız vakit doğru cevap ortaya çıkacaktır. Bunu hemen bir günde başaramazsınız. Her süreçden pek çok ısrafı çıkararak 20 devir hızına ulaşabilirsiniz. Bunu yapmak için kalıp ayar ve bağlama sürelerini düşürmekten başlayın: pekçok üretim tezgahının sizi büyük partiler yapmaya zorlayan ve stokları artıran iki ila üç saat süren kalıp değiştirme sürelerini ele alın. Eğer bu süreleri tek haneli (10 dakikadan az) rakkamlara indirirseniz parti büyüklükleriniz azalacak ve stoklarınız düşecektir.

Partiler halinde üretimden akan üretime geçildiğinde bir yalın ideal olan ‘bir sat, bir yap’ haline yaklaşarak aynı zamanda stokları da azaltacaksınız. Kalıp ayar ve değiştirme sürelerinde düşüşle birlikte, akan bir imalat süreci teslim sürelerinizi altı ila sekiz haftadan bir-iki güne indirgediği gibi müşterinize daha fazla değer sunabilme imkanınızı çok artırarak pazar hissesi kapmanıza ve cironuzu büyütmenize yol açar. Rakibiniz her altı ila sekiz hafta teslimatta sorun yaşadığında sizin iki günlük teslimat süreleriniz fiyat indirmeden pazar hissesi kazanmanızı sağlayacaktır.

Değer akışı odaklı bir organizasyon ve yaratılan imalat akışı ile yanlız stoklarınızı azaltmakla kalmayıp maliyetlerinizi de düşürecek ve kalitenizi artıracaksınız. Benim deneyimime göre parti üretimi yerine akan sürece geçildiğinde on misli bir kalite iyileşmesi görmek olağandır. Bütün imalat adımalarını kısa teslim süresi için hizaladığınızda her kalite problemi oluştuğunda tüm nedenlerini anlayacak ve kalıcı çözümler geliştirebileceksiniz. Parti imalattan akıcı üretime geçmekle aynı zamanda maliyetleriniz de azalacak. Gereken imalat operatörü sayısında %50’den fazla bir azalma beklemek olağandır.

Fazla stoklaran kurtulmak sizi bu koltuk değneksiz yaşamda yolunuzu bulmaya zorlayacak ve daha da fazla ısrafı ortadan kaldırarak üretiminizi ve müşteri hizmetinizi iyileştireceksiniz. Artık beklenmedik makina arızaları ile yaşamayacaksınız. Tedarikçileriniz ile yakın ilişkide bulunarak sizin günlük teslimatlarınıza uyumlarını sağlamanız gerekecektir. Artık ürünlerin arızalı çıkmasını kabul etmeyeceksiniz. Ve stokları erittikçe alan boşaltacaksınız. Stoklarını 20 defa döndüren yalın bir şirket, yanlızca 3 defa çevirebilen rakibinden %50 daha az alana ihtiyaç duyar- bu da bilanconuzun stok devir hızına odaklanarak sağlanacak bir başka önemli maliyet düşümüdür.

Büyümenin Finansmanı:

Geleneksel iş yöneticileri maliyetleri düşürmenin nedense para harcanarak yapılabileceğine inanırlar- yani sermaye yoğun bir iştir. Ama yalında tam tersi geçerlidir. Yalına geçmek, önemli ölçüde ilave nakit akışı yaratmakla birlikte aynı zamanda maliyetleri de düşürür. 100 milyon dolar stokunu 3 defa çeviren bir şirket düşünün. Bakın stokları azaltarak ne oluyor:

Stok devir hızı Stok Tutarı Mio $
3 X 100
10 X 30
20 X 15

Serbest kalan bütün nakti yeni ürünlere veya şirket satın almaya yönelterek cironuzu artırabilirsiniz. Yani, bilançonuz epeyce büyümenizi finanse edebilir.

Alacakları Yönetmek

Müşterilerden alacaklar bilançonun büyümeye potansiyel sermaye yaratan diğer bir tarafıdır. Geleneksel yöneticiler müşterilerden alacakları büyüme için kullanmayı maalesef dikkate almazlar çünkü ‘Ama o konuda birşey yapamayız ki!’ diye varsayarlar. Fakat bu doğru değildir, işte size ıspatı…

Biz Wiremold şirketinde sektörede nerede ise herkesin uyguladığı satış şartları ile işe başladık. Teknik olarak bir ‘25ine kadar alırsan,10’unda %2 iskonto’ uygulaması idi. Eğer müşteri ayın 25ine kadar sipariş verirse ve bir sonraki ayın 10una kadar ödemesini yaparsa %2 iskonto hakediyordu. Fakat bu şartlar sevkiyatların büyük bir kısmının ayın son günlerine yığılmasına yol açarak hem bize hem de alıcılara problemler yaratıyordu.

Bu aynı zamanda 45 gün olan satış vadesinin 60 güne kadar uzamasına yol açıyordu. Aylık siparişlerin %50sinin ayın son haftasında yapmaya çalışmak imalatı dengelemek ve akışı sağlamayı imkansızlaştırıyordu. Ve bizim müşteriye daha fazla değer sunmamızı engelliyordu.

Bizim çözümümüz, müşteri eğer alımını 15 günde öderse %5 iskonto yapmak ve bu %5 iskonto ile yukarıdaki şartlarda %2 iskonto arasında tercihte bulunma hakkı tanımak oldu. Herkesin %5 iskontoyu seçip 15 günde ödemeleri sürpriz olmadı (bu şartların yükünü bir seferlik %5 fiyat artışı ile karşıladık). Bu değişim müşterilerden alacakları yarı yarıya azalttı ve şirket satınalma ve yeni ürünler için taze nakit kaynağı yarattı. Daha da önemli katkısı, fabrikamızda üretimin dengelenmesini mümkün kıldı, maliyetlerimizi düşürdü ve müşterilerimize kısa terminler vererek ve hizmetlerimizi artırarak daha fazla değer sunmamızı sağladı.

Geleneksel şirketten farklı olarak, yalın şirket bilançosunu iyileştirerek maliyetleri düşürür, daha iyi kalite sunar, terminleri kısalır ve müşteri hizmetlerini geliştirir. Deneyin, beğeneceksiniz.

Art Byrne bir özel yatırım şirketi olan J.W. Childs Associates’da faal ortaktır. Şirket, orta ölçekli büyüme şirketlerinin kaldıraçlı satınalmalar ve yeniden yapılandırılmalarında uzmandır. A. Byrne, Childs portföyündeki şirketlerin yalın uygulamalarına liderlik yapar. Kendisi 14 ülkede ve geçen 30 yılda CEO veya muadil görevlerde 30’dan fazla şirkette yalın prensipleri uygulamış ve bu sayede emsalsiz bir yalın stratejiler kullanarak şirket dönüşümü deneyimine erişmiştir. Byrne yalın yolculuğa General Electric şirketinde genel müdür olarak başlamıştır. Daha sonra, grup başkanı olarak Danaher Corporation’a yalını getirmiştir. Wiremold CEO olarak, şirketi 10 yıldan kısa sürede 4 misli büyütmüş ve değerini %2500 artırmıştır. A. Byrne, ekonomi tahsilini Boston Collegede bitirmiş ve Babson Collegede master yapmıştır. Kendisi aynı zamanda Shingo ödül komitesi üyesidir.

*Stok Devir Hızı (www.lean.org/lexicon-terms/inventory-turns/   tercüme)

Satılan malın maliyetinin eldeki stokların tutarına bölünmesi ile hesaplanan ve malzemelerin işyerinden veya tüm değer akış zincirinden ne kadar süratle geçtiğinin ölçütüdür.

Muhtemelen en sık kullanılan stok devir hızı hesaplama yöntemi yıllık satılan malın maliyetini (satış ve idar masrafları içeren genel giderleri ilave etmeden) işlemin payına yerleştirip onu yıllık eldeki ortalama stok tutarına bölmektir. Böylece:

Stok devir hızı = Satılan malın yıllık maliyeti / Stokların yıllık ortalama değeri

Satış gelirleri yerine satılan malın maliyetini kullanmak, üretim sisteminin performansını ilgilendirmeyen pazar koşullarına göre dalgalanan satış fiyatı kaynaklı bir değişimi önler. Stokların yıl sonu değerleri yerine yıl içindeki ortalama değerini kullanmakla da yöneticilerin yıl sonu rakkamlarının olumlu görünmesi için suni stok eksiltmelerinin yolaçabileceği bir diğer sapma sebebini ortadan kaldırır.

Stok devir hızı herhangi bir uzunlukdaki değer akış hattından geçen malzeme hareketi için hesaplanabilir. Ama, kıyaslama yaparken yalın hatta her nokta eşit performansda ‘yalın’ olsa bile, hattın boyu uzadıkça devir hızının düşeceğini unutmamak lazım. Mesela, yanlız montaj yapan fabrikada devir sayısı 100 veya daha fazla olacak iken montaja parça tedarik eden fabrikalar hesaba ilave edilince devir sayısı 12 veya altına düşebilir. Ve eğer malzemeler ilk dönüşüm safhalarına kadar- çelik, cam, kimyasallar, vb- dahil edilirse devir sayısı dört defa veya daha aza düşer. Bunun nedeni en son noktadaki satılan malın maliyeti değişmez iken hesaba ilave tesislerdeki malzeme stok miktarlarının sürekli eklenmesidir.

Eğer her tesisdeki veya tüm değer akış zincirindeki mutlak değeri yerine stok devir hızının artışına odaklanılır ise yalın değişimin çok iyi bir ölçütü olur. Hakikaten, devir hızı yıllık ortalama stoklar kullanılarak hassas şekilde ölçülürse ‘gerçeği doğru yansıtan bir veri’ olur.

Tercüme: Ali Yalçın 16 Ocak 2023

Not: Bu İngilizce yazının orijinali ‘Ask Art: Why should I focus on my Balance Sheet to grow earnings? Lean Enterprise Institute’ başlığı ile Lean Post sitesinde (https://www.lean.org/the-lean-post/) 28 Aralık 2022 tarihinde yayınlanmıştır.

Yorum Yaz

E-posta hesabınız yayımlanmayacak.