Eğer yalın yönetimi yalnız bir maliyet düşürme programı olarak görüyorsanız (yani yalın düşünce ve uygulamalar konusunda o kadar ciddi değilseniz) o zaman KDO’ne ihtiyacınız yoktur.

Ama bu konuda ciddi iseniz KDO’nin başarı için kritik olduğunu göreceksiniz. Aslında, her işletmenin israfdan arındırılmaya odaklanması için sizin muhtemelen birden çok ofise ihtiyacınız olacaktır.

Yalın uygulamanın ‘yaparak öğrenme ‘üslubu deneyimli insanların uygulamaları organize ve nezaret etmesine ihtiyaç doğurur. Her şeyin üzerinde, KDO yalın yönetime geçişte gerekli olan bilginin iç kaynağı hizmeti görecektir. Ben bir şirketin yalın yolculuğa başlamak için danışman (eğitmen) tutmasına kuvvetle inanıyorum. Danaher şirketler grubunda yönetici ve Wiremold şirketinde CEO iken yardım için Nagoya, Japonya’dan Shingijutsu şirketini kullandık.

Bu danışmanlar Toyota’da yönetici iken yalın uygulamaların oluşturulmasına yardımcı olmuşlar ve ondan sonra bunları Toyota birinci kademe tedarikçilerine öğretmelilerdi. Bize şirketlerimizi nasıl farklı düşünerek yönetmeyi öğrettiler. Bize göremediğimiz israfı ortaya çıkaran birer set ‘yalın gözler ’verdiler. Onlardan bir kaizen olayını nasıl organize edeceğimizi ve  sürdüreceğimizi öğrendik. Uygulamalarımıza ‘Bu yeterince iyi değil!’ şeklinde sık sık eleştirdiler ve en önemlisi, sorunlu uygulamalarımızı anlamamıza yardımcı oldular ve nasıl onaracağımızı gösterdiler.

Shingijutsu yalın yönetime geçişimizde kritik rolüne rağmen bizimle ancak ayda bir hafta birlikte olabiliyordu. Yalın düşünce ve uygulamaları o zaman ayın geri kalan üç haftası nasıl sürdürdük? Bunu Shingijutsunun bizlerle olmadığı zamanlarda etkin şekilde bizim iç danışmanımız haline gelerek yalın uzmanlık ve yöntem belirleyen kendi KDO’mizle gerçekleştirdik. Sürekli varlıklarının ne kadar hayati önemi olduğunu anlatamam. Yalın yönetime geçmek için kaizen iyileştirmelerini her hafta yapmalısınız; dış danışmanlar olduğunda yapmak yeterli değil.

KDO kadrosu nasıl yalın bilgi sahibi olur?

Biz Danaher ve Wiremold’da KDO kadrolarına eğitimi en baştan ve temelden verdik. Bunu Shingijutsu danışmanları tesiste iken görevli kadromuzu onlara bağlayarak yaptık. İşleri, tüm hafta boyunca danışmandan ayrılmaksızın soru sormak ve israfı ortaya çıkarmak ve kritik olarak, ortadan kaldırmak için kullandıkları metodu anlamak idi. (Israfımızı çok olduğunu söylemiş miydim?) Sonra, danışmanların olmadığı haftalarda, KDO kadrolarından kaizen faaliyetleri organize etmelerini ve yürütmelerini istedik. Yani, yaparak daha fazla öğrenmeye nezaret ettiler.

Yöneticiler olarak danışmanları ve KDO personelini iyileştirilmesini istediğimiz değer akışı alanlarına yönlendirdik. Mesela, CEO olarak, ilk iki yıl Wiremold’da iyileştirilmesi gereken her süreci aşağı yukarı ben belirledim. KDO mevcut durum hakkında bilgileri toplar, takım oluşturur, takım lideri ve yardımcısını seçer ve haftalık hedefi belirler. Ben zorlayıcı hedeflerin seçilmesini sağlamak için hedef belirleme aşamasına katılırdım. KDO personeli o hafta kaizen takımına danışmanlık yaparak yoldan sapmamalarını sağlar ve iyileştirme fırsatları önerirler. Kaizen haftası süresince nerede ise her zaman iddialı hedeflere ulaştık ve iyileştirmeyi tamamlamak için takip edilmesi gereken adımları paylaştırdık. KDO tamamlanmadan ve ilerlerken sonuçların devamlılığının takibinden de sorumlu idiler. KDO personeli için iyileştirilmiş sürecin devamlılığını sağlamak en zorlayıcı işti çünkü insan tabiatı değişmez şekilde eski alışkanlıklara ve iş yapış tarzına dönmeyi ister.

KDO personeli hangi nitelikte olmalı?

Başladığımızda, KDO personelini dışarıdan yetkinliği olanlar arasından alım yapma imkânımız yoktu. Bu imkân bugün olabilir ama kimi seçeceğinize çok dikkat etmelisiniz. Bugün çok az şirket yalın yönetimi doğru olarak uyguluyor ve bunun sonucu olarak da ‘yalı uzman’ olduğunu iddia eden pek çok insan ancak yüzeysel bilgilere sahip. Siz muhtemelen istikbal vaad eden mevcut kadrolarınızdan atama yaparak gayet başarılı olursunuz ve eğitimlerini de dış danışmanlardan yardım alarak tamamlarsınız. Ha, KDO personeli alacağım diye istihdam sayınızı artırmayın.

İşin başında, KDO imalat alanına odaklanacağı için kadro seçimini mühendisler arasından yapmayı düşünebilirsiniz. Bu gerekli değildir. Biz yetenek potansiyeli yüksek olanları seçmeye odaklandık; bu kişiler tabii olarak çok soru soran, çalışkan ve öğrenmeye meraklılardı. İş ve eğitim geçmişlerinin önemi yoktu. Maaşlı veya saat ücretli oluşlarının da önemi yoktu. Bizim için önemli olan kilit husus, kişinin şirket içinde en aşağı iki kademe yükselebileceğine inancımızdı.

KDO görevlendirmesini tam zamanlı bir iş olarak gördük. Rolü, her gün kaizen faaliyetlerini organize etmek, mümkün kılmak ve takip etmekti. Burada iki yıldan uzun çalışanları daha önemli yönetim görevlerine terfi etmeye çalıştığımız için çok mühim bir gelişme fırsatı idi. Belki bir takım lideri veya işletme yöneticisi olabileceklerdi. Bu insanların yalın düşünceyi kullanarak yeni edindikleri bilgilerle problemlere saldıracaklarını biliyorduk ve toptan bir sürekli iyileştirme kültürü oluşturmamıza yardımcı olacaklardı.

KDO kime rapor etmeli ve ne kadar aktif olmalı?

KDO’nin kime rapor etmesi gerektiğine dair bir kural yok ama ben onları kuvvetli bir noktalı çizgi ile CEO’ya irtibatlandırırdım. KDO’nin öğretilerine herkesin dikkat etmesi için onların organizasyon yapısı içerisinde yeterince yukarıda olmaları gerekir. Wirwmold’da, mesela, KDO değer akış liderleri ile aynı seviyede yani üst düzey yöneticilerin bir kademe altında idi. Ofis İşletmeler Başkanına rapor ediyordu ama ben de CEO olarak yakından ilgileniyordum. Fabrika seviyesinde KDO fabrika müdürüne raporlayabilir ve belki kuvvetli bir noktalı çizgi ile kurum KDO liderine de erişebilir. KDO’nin büyüklüğüne gelince, saat ücretli kadronuzun %1 ile %2sini öneririm.

Her gün kaizen yapılacağı için KDO pozisyonları tam zamanlı olacaktır. Aynı zamanda, her işletme için, biraz iddialı olmakla beraber, ortalama iki adet birer haftalık kaizen tamamlama hedefi belirleyebilirsiniz. İtiraf etmeliyim ki bu iddialı hedefi tutturmak zordur ve biz de tam uyamadık. Yine de koyacağınız hedefler böyle olmalı çünkü altı haftada bir kaizen tamamlamak sizi bir yere götürmeyecektir.

KDO takımınızı yetkilendirin ve güvenin

Yalın olmak için üst düzey danışman ve güçlü KDO ile yalın bilgi eğitimi ve herkesin yalın dönüşüm için zorlanması lazımdır. Düzgün kurgulanırsa KDO sizin gelecekteki liderleriniz için değerli bir eğitim alanı ve yalın dönüşümünüz için kilit bir güç olacaktır.

Bu Makale Lean post sitesinde 22 Mart 2023 de yayınlanmıştır. Orijinal İngilizce metne https://www.lean.org/the-lean-post/articles/ask-art-why-do-i-need-a-kaizen-promotion-office-kpo/   bağlantısından erişilebilir.

Tercüme: Ali Yalçın, 24 Haziran 2023

Yazar Art Byrne bir özel yatırım şirketi olan J.W.Childs Associates’da faal ortaktır. Şirket, orta ölçekli büyüme şirketlerinin kaldıraçlı satın almalar ve yeniden yapılandırılmalarında uzmandır. A.Byrne, Childs portföyündeki şirketlerin yalın uygulamalarına liderlik yapar. Kendisi 14 ülkede ve geçen 30 yılda CEO veya muadil görevlerde 30’dan fazla şirkette yalın prensipleri uygulamış ve bu sayede emsalsiz bir yalın stratejiler kullanarak şirket dönüşümü deneyimine erişmiştir. Byrne yalın yolculuğa General Electric şirketinde genel müdür olarak başlamıştır. Daha sonra, grup başkanı olarak Danaher Corporation’a yalını getirmiştir. Wiremold  CEO olarak, şirketi 10 yıldan kısa sürede 4 misli büyütmüş ve değerini %2500 artırmıştır. A.Byrne, ekonomi tahsilini Boston College’de bitirmiş ve Babson College’de master yapmıştır. Kendisi aynı zamanda Shingo ödül komitesi üyesidir.